如何解決部門間相互推諉的問題
解決工廠管理中各部門相互推諉的問題，需要從以下幾個方面入手：
第一，從思想上看。
這主要集中在公司的中高層管理人員，包括老板、生產(chǎn)經(jīng)理和主管等。
實(shí)際情況分為兩部分：
1.國內(nèi)有很多企業(yè)都是從家庭作坊的模式開始，逐步擴(kuò)大生產(chǎn)成為家族式工廠。我在現(xiàn)場了解到，有些工廠是裙帶型的，因?yàn)閯偲鸩降睦习灞容^注重利潤，所以這類企業(yè)的老板在觀念上要有前瞻性。
其次，是采用適合自己工廠情況的方法和途徑。
一般方法是：
2.制定公司管理層的職位和定額：使職位與人員相對應(yīng)。
4.建立考核機(jī)制。
管理層的薪酬與公司目標(biāo)掛鉤，讓員工與公司共進(jìn)退。
比如想提高質(zhì)量，給每個部門一個質(zhì)量指標(biāo)，達(dá)標(biāo)就獎勵，不達(dá)標(biāo)就懲罰。
同樣，要想增加產(chǎn)值，就要設(shè)定月度目標(biāo)，分解成每天甚至每小時的產(chǎn)量和產(chǎn)值。
5.在企業(yè)各部門之間實(shí)行“橫向控制”。
一般認(rèn)為，橫向控制是部門之間的相互控制和制約。
比如在采購部，采購的物料被相應(yīng)的車間使用。如何控制和評估采購部的工作？我們可以通過生產(chǎn)車間來控制它。如果采購的材料沒有按計(jì)劃及時到位，影響生產(chǎn)，將對責(zé)任采購人進(jìn)行處罰，責(zé)任主管承擔(dān)連帶責(zé)任。發(fā)現(xiàn)這個問題的車間會得到獎勵。
公司不希望每個人都付出一分錢，但是會和被罰一樣多的獎勵，甚至更多的獎勵。公司各部門都要參與這個“游戲”。
6.事件和過程的控制。
相信很多公司都在落實(shí)以上幾點(diǎn)。我個人的看法是，無論我們采納上述建議中的任何一項(xiàng)還是全部，都可以說是事前或事后的解決方案。
其實(shí)我們?nèi)鄙俚氖沁^程中的控制，過程中控制的關(guān)鍵點(diǎn)就是過程的控制。其實(shí)沒必要派人盯著這個過程。我們可以用對應(yīng)的表格，比如我們可以設(shè)置《采購物料跟催一覽表》，里面要看到下業(yè)務(wù)訂單的日期、下采購訂單的日期、供應(yīng)商回復(fù)的日期、實(shí)際返廠的日期等基本信息，找到使用這個物料的橫控3354的部門。
橫向控制部門異常時不上報(bào)，上報(bào)時也會受到處罰和獎勵。相信大家都愿意做這樣的事情吧！
7.使用人性化管理。
以上是從制度和流程方面描述的，但是現(xiàn)在出現(xiàn)了用工荒。如果公司福利不好，完全用上面的建議有時候會適得其反?，F(xiàn)在，80后、90后更適合人性化管理。
8.流程管事，負(fù)責(zé)人。
一切以生產(chǎn)為中心，直接主管和相應(yīng)的職能部門從事物的角度用事實(shí)教育管理，管理者從思想的角度開導(dǎo)。
10.注重宣傳，營造積極向上的企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。
宣傳也要講究方法。如果所有人都沒有達(dá)到公司為某件事設(shè)定的目標(biāo)，或者做得不好，不要全部壓制或批評。我們應(yīng)該樹立榜樣，提高士氣。我們提倡“幫助”而不是“管理”。
如何解決部門間相互推諉的問題？
為什么會這樣？單干的目的是，最根本的目的是每個人都完成各自部門的KPI，但這個KPI并沒有把整個業(yè)務(wù)串聯(lián)起來進(jìn)行考核。大家都在自家門前掃雪，KPI完成的懲罰或影響會對各自部門的人產(chǎn)生很大的影響，至少對他們的工資有影響？所以現(xiàn)在我已經(jīng)完成了我的工作，我不在乎其他部門在做什么。
從管理的角度來說，是各個部門的管理者格局小造成的。
想想看，他們只想到了三分之一畝地
應(yīng)該如何解決？1.這個時候，我們應(yīng)該讓總經(jīng)理出來，把各個部門的負(fù)責(zé)人召集在一起，重申我們的目標(biāo)，要求他們比對方更配合。如發(fā)現(xiàn)推諉，經(jīng)調(diào)查，校長將被免職或調(diào)離本崗位。
我們要重申的是，分工是效率最大化，而合作是提高各部門的效率，為客戶傳遞價值，客戶愿意為此買單，而公司則是獲取利潤，支付工資，運(yùn)營成本，投入研發(fā)，只是為了更好地服務(wù)客戶。
如果你只把自己部門內(nèi)部的效率最大化，而其他部門的效率會因?yàn)槟愕恼{(diào)整而降低或者做很多工作，你作為部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任是跑不掉的。
所以我們在制定目標(biāo)的時候，要放下“部門負(fù)責(zé)人”的頭銜，按照業(yè)務(wù)條線來劃分，以及如何更好的合作，讓整個鏈條能夠給客戶傳遞更好的價值，得到客戶的滿意和支付。
2.輪崗制之所以產(chǎn)生這么多碎片化的山頭主義，一方面是主管長期在這個部門，很容易產(chǎn)生這樣的標(biāo)準(zhǔn)思想；另一方面，他沒有換個角度看問題，也沒有經(jīng)歷過輪換制，這讓他真正感受到了另一種視覺上的背離。
實(shí)行輪崗制度可以有效減少部門推諉現(xiàn)象。
3.將接班人的培養(yǎng)納入每位主管的考核，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，將離開現(xiàn)任崗位。
現(xiàn)在更讓人擔(dān)心的是，我們自己的企業(yè)沒有人才造血功能，導(dǎo)致主管接手失敗，從而影響業(yè)務(wù)。如果是這樣的話，我們應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立自己的人才培養(yǎng)體系，把這個考核納入到每個主管的KPI考核中。如果不把培訓(xùn)人作為KPI考核目標(biāo)，就不應(yīng)該是管理者。如果我們能培養(yǎng)人接替他的位置，可以考慮把他們調(diào)到其他崗位繼續(xù)培養(yǎng)，或者調(diào)到更高的崗位。
4.加強(qiáng)各部門負(fù)責(zé)人的協(xié)作配合，按全鏈條拆分目標(biāo)，分配考核目標(biāo)，然后在考核中稍微“放松”把整個負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)變成“樂隊(duì)”的模式。每個人都應(yīng)該取長補(bǔ)短：當(dāng)一個部門站在觀眾舞臺中央時，其他部門應(yīng)該支持他們或襯托他們，而不是互相邀功。
只有有這樣思維的人，才能讓公司經(jīng)營得更好。
另外，要把各個部門的績效考核作為一個整體來看，考慮他們不能在合作的基礎(chǔ)上完成的原因。如果是流程協(xié)調(diào)不好或者市場環(huán)境不好造成的，可以適當(dāng)放寬考核，讓大家覺得應(yīng)該在合作的基礎(chǔ)上達(dá)成目標(biāo)，而不僅僅是為了自己。
