第1篇 十大優(yōu)秀企業(yè)的績效管理制度
隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素質、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。
盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西?，F(xiàn)集合10家績效管理做得比較好的國內企業(yè)的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：
一、海爾集團：
1、目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。
2、pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
二、聯(lián)想集團：
1、通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。
3、在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。
三、許繼集團：
1、根據(jù)考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
四、金地集團：
1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
五、方正電腦：
1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2、單獨設置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
六、中外運：
1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2、領導重視，親自推動。
3、注重溝通和激勵。
七、科龍集團：
1、追求客觀的評價。
2、注重有效的績效反饋和溝通。
3、關注績效改善。
八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：
1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2、對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
九、博能顧問公司：
1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2、在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。
十、上海汽車工業(yè)(集團)公司的精益管理評價體系：
1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎。
3、鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。
第2篇 知名企業(yè)績效管理制度
某知名企業(yè)績效管理制度(總則)
第一條
績效管理宗旨
為了持續(xù)不斷地提高和改進公司/部門和員工的工作績效，確保公司戰(zhàn)略目標達成、部門內部正常運作，以及相關政策/制度的有效實施,特制定本制度。
第二條
適用范圍
本績效管理體系適用于一般常規(guī)性的工作，不適用于由個人行為給公司財產、聲譽造成嚴重損失或帶來巨大利益的事件，如違規(guī)、訴訟、為公司創(chuàng)造巨額收入等，此類重大事件由薪酬與考核委員會單獨立案處理，并就處理結果發(fā)布公告。
第三條
績效管理原則
3.1穩(wěn)定原則：在相對一段時間內，績效考核的指標、考核標準和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。
3.2公開原則：各級KPI的制定與過程調整，均需由目標承擔者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉的權利。
3.3客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀事實依據(jù)。
3.4參與原則：被考核者參與制定本部門或者本崗位考核指標、考核標準，同時獲知上級評級評價意見、評價結果。
3.5申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬與考核委員給予進行必要的解釋。
績效管理的主要內容
第四條：
本公司的績效管理包括公司績效指標建立、績效計劃制定、績效輔導、績效考核、績效結果應用等五個環(huán)節(jié)。
第五條：目標分解和績效指標的建立
5.1在公司總經理的組織下，薪酬與考核委員會每年11月討論確定下年度經營重點，建立下年度的戰(zhàn)略地圖。
5.2年度戰(zhàn)略地圖建立后，需要對每個目標進行詳細說明，作為下年度工作的重點。
5.3目標說明結束后，還需要對各目標進行強相關識別，找出實現(xiàn)該目標的主要負責部門。
5.4目標的分解要求在每年11月底完成，由人力資源部組織相關部門利用魚骨圖及QQTC等工具進行分解，對KPI定義，并最終形成公司年度KPI指標辭典。
5.5每年12月10日前將KPI指標辭典報總經理審批，經審批同意后下發(fā)給各部門作為下年度KPI考核的依據(jù)。
第六條：績效計劃編制
6.1績效計劃的制定包括公司KPI指標值的設定，部門KPI考核表、員工KPI考核表的編制等內容。
6.2公司級KPI的指標值由薪酬與考核委員與12月底之前設定，并由總經理在相關會議上對各部門公布。
6.3每季度開始后的10日內部們負責人與主管領導共同完成部門KPI考核表，并轉交人力資源部。人力資源部將各部門的季度KPI考核交總經理審批，經總經理審批后，人力資源部將各部門KPI考核表存檔，并將復印件返回給各部門負責人。
6.4部門KPI考核表確定后，部門負責人應組織部門內員工在5日內完成員工KPI考核表的編制，經部門負責人審批通過后，原件保留在經理處，復印件返回給員工。
第七條績效輔導
7.1績效考核負責人對績效計劃實施情況進行觀察和記錄，以掌握績效考核的客觀依據(jù)。
7.2對績效計劃進行中期評價和調整，以更好地實現(xiàn)組織的目標。
7.3對被考核者的工作進行指導并將相關信息反饋給員工，以使員工及時獲知自己的績效狀況，并進行改進。
第八條
績效考核
公司的績效管理體系分為三個層級;公司考核、部門考核、員工考核。
第九條
績效結果應用
9.1為員工績效薪酬計算提供依據(jù)。
9.2為員工的薪酬調整提供依據(jù)。
9.3為員工的層級和職位調整提供依據(jù)。
9.4績效結果在其他方面的應用，公司將制定相關管理制度進行說明。
績效考核體系
第十條
績效考核組織
10.1公司考核與部門考核
公司和部門的績效考核工作主要由公司薪酬與考核委員會、人力資源部兩個部門組織完成，其他部門在考核工作中負責本部門的考核工作和相關數(shù)據(jù)的提供與收集。
10.2員工考核
員工的績效考核主要由部門負責人完成，人力資源部指導績效考核工作。
第十一條
績效考核體系
公司的績效考核工作包括公司考核、部門考核和員工考核：
層次類別
考核層次
考核周期
考核方式
指標來源
考核結果運用
一級考核
公司考核
年度考核
公司年度績效指標(KPI)
公司戰(zhàn)略
確定年度績效或年度工資總額
二級考核
部門考核
季度考核
部門季度績效指標(KPI)
公司戰(zhàn)略部門職責
部門績效工資或年度績效工資分配
年度考核
∑部門季度績效指標(KPI)/4三級考核
員工考核
季度考核
B、C層級：季度績效指標(KPI)
部門職責崗位職責
季度績效工資分配、末位淘汰、培訓發(fā)展
D、E層級：工作標準考核
年度考核
∑員工季度績效考核/4(60%)
部門職責崗位職責素質要求
年度績效工資分配、績效排名、薪酬層級調整、職位調整、末位淘汰、培訓發(fā)展
能力態(tài)度指標(40%)
第十二條
績效考核分數(shù)計算
12.1公司績效考核分數(shù)計算
公司年度績效考核分數(shù)=公司年度業(yè)績考核分數(shù)
12.2部門績效考核分數(shù)計算
部門季度績效考核分數(shù)=部門季度業(yè)績考核分數(shù)
部門年度績效考核分數(shù)=∑部門季度績效指標(KPI)/413.3員工績效考核分數(shù)計算
(副)部長季度績效考核分數(shù)=部門季度業(yè)績考核分數(shù)
(副)部長年度績效考核分數(shù)=部門年度業(yè)績考核分數(shù)×60%+(副)部長能力態(tài)度考核分數(shù)×40%
一般員工季度績效考核分數(shù)=一般員工季度業(yè)績考核分數(shù)
一般員工年度績效考核分數(shù)=一般員工年度業(yè)績分數(shù)×60%+一般員工能力態(tài)度考核分數(shù)×40%
第十三條
績效考核等級
13.1部門績效考核等級的確定
考核等級
卓越
優(yōu)秀
合格
需改進
不合格
等級代號
SABCD
考核分數(shù)
M≥120120>M≥110110>M≥100100>M≥9090>M≥8080>M≥7070>M≥60M<60績效系數(shù)
1.601.401.201.000.800.700.600.5013.2員工績效考核的確定
(副)部長季度考核等級就是其所有負責部門的季度績效考核等級。
一般員工季度和年度考核等級由部門負責人根據(jù)員工考核分數(shù)和本部門員工等級分布總系數(shù)確定，所有員工平均績效考核系數(shù)應小于部門加權平均績效考核系數(shù)。
考核等級分布比例
部門考
核等級
SABCD
加權平均績效系數(shù)
M≥120120>M≥110110>M≥100100>M≥9090>M≥8080>M≥7070>M≥60M<601.601.401.201.000.800.700.600.50S
40%
30%
20%
10%
1.4A
20%
20%
30%
20%
10%
1.24B
10%
10%
30%
30%
10%
10%
0.93C
10%
20%
30%
20%
20%
0.69D
10%
20%
30%
40%
0.6績效考核實施
第十四條
績效溝通：績效溝通制度的建立旨在為各級主管定期對下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通制度。需明確的是各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負責有培養(yǎng)、訓練、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。
第十五條
績效考核申訴
15.1本公司績效考核申訴包括;績效指標變更和內部投訴兩種?？冃Э己松暝V必須在考核期結束前15個工作日提出，否則視為無效申訴。
15.2指標變更。當公司戰(zhàn)略發(fā)生變化或指標承擔部門需要變更指標時，需要填寫《績效考核申訴表》，并取得批準。
15.3內部投訴。當由于其他部門原因而導致部門指標不能完成時，部門有權提出投訴，填寫《績效考核申訴表》。如果內部投訴成立，則可以將本部門的考核責任轉嫁到影響指標完成的責任部門。
績效考核結果應用
第十六條
績效工資計算與發(fā)放：具體見公司“薪酬福利管理手冊”。
第十七條
員工薪酬層級的調整：具體見公司“薪酬福利管理手冊”。
第十八條
員工職位變動
每年年底人力資源部根據(jù)部門業(yè)績和部門考核結果對員工進行績效排名，并對業(yè)績和素質考核均處于“S”的員工提出提拔建議，同時對業(yè)績和素質考核均處于“D”的員工提出淘汰建議。
第十九條
員工培訓
19.1制定培訓計劃
年度考核完成15個工作日內，人力資源部將每個員工的業(yè)績溝通文件及員工能力狀況進行統(tǒng)計分析，制定針對員工的年度培訓計劃，并向總經理匯報。
總經理批準全體員工年度培訓計劃后，人力資源部應在1個月內制定各崗位員工年度培訓方案。
19.2針對有潛力的優(yōu)秀員工制定有針對性的培訓計劃
對于態(tài)度端正，在工作業(yè)績或者工作能力某一方面優(yōu)秀，但是另一方面有待改善的員工，人力資源部將與這些員工進一步溝通，了解培訓需求，確定有針對性的培訓方案。
附則
第二十條
本手冊自2008年1月1日起正式實施，與績效相關的其他規(guī)定、制度同時作廢。
第二十一條
本手冊由人力資源部起草，并負責監(jiān)督實施。
第二十二條
本手冊最終解釋權屬人力資源部。
第3篇 x建筑施工企業(yè)員工績效考核管理制度
建筑施工企業(yè)員工績效考核管理制度
績效考評(以下簡稱'考評')是指用系統(tǒng)的方法、原理,評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
一、考評的目的和用途
1、考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),以達到企業(yè)的經營目標,并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。
二、考評的原則
1、一致性:在一段連續(xù)時間之內,考評的內容和標準不能有大的變化,至少應保持1年之內考評的方法具有一致性;
2、客觀性:考評要客觀的反映員工的實際情況,避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見等帶來的誤差;
3、公平性:對于同一崗位的員工使用相同的考評標準;
4、公開性:員工要知道自己的詳細考評結果。
三、考評的內容和分值
1、考核的內容分以下三部分:
(1)、重要任務:本季度內完成的重要工作,考評的工作不超過3個,由任務布置者進行考評;
(2)、崗位工作:崗位職責中描述的工作內容,由直接上級進行考評;
(3)、工作態(tài)度:指本職工作內的協(xié)作精神、積極態(tài)度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。
2、分值計算
原則上,總分滿分180分,重要任務滿分90分,崗位工作、工作態(tài)度分別為45分。對于沒有'重要任務'項的崗位,原則上其他兩項的分數(shù)乘以200%為總分。
四、考評的一般程序
1、員工的直接上級為該員工的考評負責人,具體執(zhí)行考評程序;
2、員工對'崗位工作'和'工作態(tài)度'部分進行自評,自評不計入總分;
3、直接上級一般為該員工的考評負責人;
4、考評結束時,考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通;
5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規(guī)定。
五、保密
1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、(副)總經理公開;
2、考評結果及考評文件交由人力資源部存檔;
3、任何人不得將考評結果告訴無關人員。
六、其他事項
1、公司的績效考評工作由人力資源部統(tǒng)一負責;
2、考評每季度進行一次,原則上在3月、6月、9月、12月下旬進行;
3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓(由人力資源部組織);
4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。
第4篇 企業(yè)安全標準化績效評定管理制度
1 目的
為確認安全標準化管理體系是否符合安全標準化策劃的安排,是否符合體系的要求,是否符合管理體系文件的要求,是否得到了有效的實施和保持,并為安全標準化管理體系的持續(xù)改進提供依據(jù),特制定《安全標準化績效評定管理制度》。
2 范圍
本制度適用于*****有限公司yyyyy廠。
3 制定依據(jù)
《中華人民共和國安全生產法》
《中華人民共和國消防法》
《中華人民共和國職業(yè)病防治法》
《國務院關于進一步加強企業(yè)安全生產工作的通知》(國發(fā)[2010]23號)
《冶金企業(yè)安全生產監(jiān)督管理規(guī)定》(總局令第26號)
《國家安全監(jiān)管總局關于印發(fā)冶金企業(yè)安全生產標準化評定標準(軋鋼)的通知》(安監(jiān)總管四〔2010〕172號)
《軋鋼安全規(guī)程》(aq2003-2004)
4 工作職責
成立績效評定領導小組和工作小組。領導小組組長由廠長擔任,工作小組組長由分管安全生產的副廠長擔任。
4.1領導小組職責
全面負責安全標準化績效評定工作,決策績效評定的重大事項。
4.2 工作小組職責
4.2.1 制定安全標準化績效評定計劃。
4.2.2 編制安全標準化績效評定報告。
4.2.3 負責標準化績效評定工作。
4.2.4 提出不符合項報告,對不符合項糾正措施進行跟蹤和驗證。
4.2.5 績效評定結果向領導小組匯報。
5 時間與人員要求
5.1 時間要求
5.1.1 在安全標準化實施以后,每年至少應組織一次安全標準化績效評定。在安全標準化實施初期,可以適當縮短安全標準化績效評定的周期,以期及時發(fā)現(xiàn)體系中存在的問題。
5.1.2 工作小組在安全標準化績效評定前一個月向領導小組提交安全標準化績效評定工作計劃,經批準后施行。
5.2 人員要求
5.2.1 工作小組成員必須參加相應的培訓和考核,必須具備以下能力:
①熟悉相關的安全、健康法律法規(guī)、標準;
②接受過安全標準化規(guī)范評價技術培訓;
③具備與評審對象相關的技術知識和技能;
④具備操作安全標準化績效評定過程的能力;
⑤具備辨別危險源和評估風險的能力;
⑥具備安全標準化績效評定所需的語言表達、溝通及合理的判斷能力。
5.2.2 工作小組成員必須有較強的工作責任心。
5.2.3 工作小組成員必須具備較好的身體素質。
6 安全標準化績效評定方法與技術要求
6.1 安全標準化績效評定方法
6.1.1 盡可能詢問最了解所評估問題的具體人員
提開放式的問題。即盡量避免提對方能用'是','不是'回答的封閉性問題。提問可以用(5w+1h)做疑問詞即什么(what),哪一個(which),何時(when),哪里(where),誰(who)和如何(how)。其它關鍵詞包括:出示、解釋、記錄,多少、程度、達標率、情況等。采用易被理解的語言;使用事先準備好的檢查表;采取公開討論的方式,激發(fā)對方的思考和興趣。在面談時應注意交談方式,盡可能避免與被訪者爭論,仔細傾聽并記錄要點。
6.1.2 通過記錄進行回顧
記錄是整個安全標準化體系實施的客觀證據(jù),安全標準化績效評定員必須調閱相關審核內容的記錄,對記錄進行回顧。
6.1.3 現(xiàn)場檢查情況
安全標準化工作的最終落腳點都在作業(yè)現(xiàn)場,因此,必須重視作業(yè)現(xiàn)場的檢查。通過檢查中發(fā)現(xiàn)的問題,再對相關的文件或記錄進行回顧,查明深層次的原因,為制定糾正與預防措施奠定基礎,達到體系持續(xù)改進的目的。
6.2 技術要求
6.2.1 安全標準化績效評定應重點關注重要的活動。
6.2.2 安全標準化績效評定應包含標準化系統(tǒng)的所有內容。
6.2.3 評價結果應包括下列分析:
①系統(tǒng)運作的效力和效率;
②系統(tǒng)運行中存在的問題與缺陷;
③系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的兼容能力;
④安全資源使用的效力和效率;
⑤系統(tǒng)運作的結果和期望值的差距;
⑥糾正行動。
7 過程要求
7.1 安全標準化績效評定的依據(jù)、范圍、頻次和方法
7.1.1 安全標準化績效評定的依據(jù)是《冶金企業(yè)安全生產標準化評定標準(軋鋼)》、國家有關安全生產的法律、法規(guī)、標準、規(guī)范和規(guī)章、安全標準化管理體系文件等。
7.1.2 安全標準化績效評定范圍是管理體系所覆蓋的全過程及相關部門。
7.1.3 安全標準化績效評定每年至少組織一次。出現(xiàn)以下情況時由領導小組及時組織進行安全標準化績效評定:
①組織機構、管理體系、業(yè)務范圍發(fā)生重大變化;
②出現(xiàn)重大事故;
③法律、法規(guī)及其他外部要求的重大變更;
④在接受外部評審認定之前。
7.2 安全標準化績效評定前的準備
7.2.1 計劃的編制要具有嚴肅性及靈活性,其內容主要包括:
①安全標準化績效評定的目的、范圍、方法、依據(jù);
②安全標準化績效評定的工作安排;
③安全標準化績效評定組成員;
④安全標準化績效評定時間、地點;
⑤受評定部門及評價要點;
⑥預定時間、持續(xù)時間;
⑦開會時間;
⑧安全標準化績效評定報告分發(fā)范圍、日期。
注:安全標準化績效評定的時間和部門安排也可采用滾動的方式。
7.2.2 工作小組根據(jù)實施計劃收集和審閱有關文件,編制安全標準化績效評定檢查表,安全標準化績效評定檢查表要列出評定項目、依據(jù)、方法,確保無遺漏,評定能順利進行。
7.2.3 各單位接到安全標準化績效評定計劃后,應提前做好準備。
7.3 安全標準化績效評定的實施
7.3.1 首次會議
7.3.1.1 由領導小組組長主持,領導小組和工作組成員參加,做好會議記錄。
7.3.1.2 工作小組組長介紹安全標準化績效評定的計劃安排,包括目的、范圍、依據(jù)、評定方法、工作程序等。
7.3.2 現(xiàn)場評定
7.3.2.1 首次會議結束后即進入現(xiàn)場評定。工作小組根據(jù)安全標準化績效評定檢查表采用觀察、交談、詢問、查閱有關文件等方法實施現(xiàn)場評定,并做好客觀證據(jù)的記錄。對發(fā)現(xiàn)的不符合事實,應由受評定部門陪同人員確認。
7.3.2.2 評價過程中,由工作小組召開安全標準化績效評定內部會議,討論現(xiàn)場評定中的有關問題,確定不符合項,填寫不符合項及糾正措施報告。
7.3.3 末次會議
7.3.3.1 由工作小組組長主持,領導小組、各責任單位負責人參加,做好會議記錄。
7.3.3.2 工作小組組長報告安全標準化績效評定結果,宣讀不符合項及糾正措施報告和分布情況,并宣布安全標準化績效評定結論。
7.3.3.3 領導小組組長總結本次安全標準化績效評定的情況,并對糾正措施提出整改期限要求。
7.3.3.4 領導小組對安全標準化績效評定質量進行評價。
7.3.3.5 末次會議結束后,責任單位負責人簽字、領取不符合項及糾正措施報告。
7.4 安全標準化績效評定報告與分析要求
7.4.1 安全標準化績效評定報告
安全標準化績效評定結束一周內,工作小組根據(jù)安全標準化績效評定結果編寫安全標準化績效評定報告,經領導小組審批后,由工作小組分發(fā)到各責任單位。安全標準化績效評定報告的內容包括:
①安全標準化績效評定的目的、范圍、依據(jù)、評定日期;
②工作小組、責任單位名稱及負責人;
③本次安全標準化績效評定情況總結,管理體系運行有效的結論性意見;
④工作小組組長根據(jù)不符合項及糾正措施報告進行匯總分析,填寫安全標準化績效評定不符合項矩陣分析表。不符合項及糾正措施報告、矩陣分析表作為安全標準化績效評定報告的附件。
注:安全標準化績效評定報告的發(fā)放范圍為管理層、各責任單位。
7.4.2 評定結果分析應包括下列內容:
①系統(tǒng)運作的效力和效率;
②系統(tǒng)運行中存在的問題與缺陷;
③系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的兼容能力;
④安全資源使用的效力和效率;
⑤系統(tǒng)運作的結果和期望值的差距;
⑥糾正行動。
7.5 糾正措施及驗證
7.5.1 責任單位在接到安全標準化績效評定報告及不符合項及糾正措施報告十五日內 ,針對不合格項進行原因分析,制訂切實可行的糾正措施和期限等,經工作小組組長確認后,由責任單位組織實施。
7.5.2 工作小組負責對責任單位糾正措施完成情況進行跟蹤和驗證,確認不合格項得到關閉。將跟蹤、驗證、關閉情況向領導小組匯報。
7.6 文件更改和記錄保存
7.6.1 對實施糾正措施所取得的實效和引起文件的更改,按《文件和檔案管理制度》中的有關規(guī)定執(zhí)行。
7.6.2 所有安全標準化績效評定記錄由安全環(huán)保部保管。
8 相關記錄
安全標準化績效評定計劃
不符合項及糾正措施報告
會議記錄
安全標準化績效評定不符合項矩陣分析表
安全標準化績效評定檢查記錄
安全標準化績效評定報告
9 附則
9.1 本制度由安全部負責解釋。
9.2 本制度自下發(fā)之日起實施。
第5篇 q企業(yè)員工績效管理制度
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度,主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等,為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第一章 總 則
第一條 依據(jù)《員工績效管理制度》制定本辦法。
第二條 強化員工以責任結果為導向的價值評價體系,不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施,確保部門工作不漏項,事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。
第四條 本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。
第二章 指導思想
第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作,沒有派出的概念。
第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核,同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第三章 績效管理的操作方法
第七條 員工績效管理按月進行,并分為三個階段。包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條 績效目標制定階段由部門負責人(或委托人)與員工共同制定'個人績效承諾'(pbc)表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示,作為員工工作受控的具體標準。
第九條 個人績效承諾來源包括:
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施,體現(xiàn)出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業(yè)務流程最終目標,體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應負責任。
4、創(chuàng)新性目標或計劃。
5、個人績效改進計劃。
第十條 個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯(lián)和有時限的原則。
第十一條 部門內所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后,應保證部門內所有工作的正常展開,包括:部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條 績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程,同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。
第十四條 各部門必須在部門內建立健全'雙向溝通'制度,如:例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等,保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條 每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準,做出客觀的評價,經考核復核者復核后,考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。
第十六條 考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通,內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施,并共同確定下一階段的個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為'不合格'者,還需特別制定改進計劃。
第十七條 被考核者必須進行對考核結果的'被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價,可在相應考核表的'員工意見欄'表述,考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議,可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理,并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員,部門在進行月/年度考核時,原則上應采用或參考項目組的評價結果。
第四章 考核結果及其應用
第二十一條 員工pbc考核采取百分制進行衡量,員工年度績效考核成績?yōu)楫斈?2個月的平均考核分數(shù)。
第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放:
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當月績效結果對應的百分比
第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放:
基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當月績效結果對應的百分比
第二十五條 員工連續(xù)三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的,直接淘汰。
第十章 附 則
第二十六條 本規(guī)定的解釋、修訂權歸人力資源部。
第二十七條 各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案,負責組織實施。
第二十八條 本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
第6篇 某企業(yè)績效管理制度
企業(yè)做績效管理,都有其績效管理的總則,責任等,目的等。每一個企業(yè)都有哪些不同的績效管理制度呢以下整理了詳細的企業(yè)績效管理制度的范本,可供參考。
第一章、總則
第二章、績效管理的構成與分類
第三章、部門績效管理
第四章、員工績效管理
第五章、績效管理參與者的責任
第六章、附則
第一章、總則
第一條目的
為構建公司的現(xiàn)代人力資源管理體系,健全和完善績效管理工作,促使公司持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展,特制訂本管理制度。
第二條定義
績效,就是組織和員工在工作中想要達到的結果。能夠影響并可能成為績效的因素分為五個方面:
工作者,包括企業(yè)員工的態(tài)度、技能、知識、適應性、人際關系等;
工作本身,包括開始工作的目標、計劃、準備,工作過程中的程序、規(guī)定、需求,結束工作的標準、時間等;
工作方法,包括工具、技巧、流程、協(xié)調、組織等;
工作環(huán)境,包括場地、條件、信息等;
管理機制,包括激勵、檢查、監(jiān)督等。
績效管理,是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分,是組織與員工相互間就提高績效而持續(xù)進行的溝通過程,是將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。具體包括:
組織期望員工完成的實質性工作職責;
員工的工作對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響;
以明確的條款說明'工作完成得好'是什么意思;
員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;
工作績效如何衡量;
指明影響績效的障礙并排除之。
第三條績效管理的基本目標
貫徹、執(zhí)行集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略規(guī)劃;
保障和促進公司經營目標的實現(xiàn),提高企業(yè)的核心競爭力;
加強內部的溝通與協(xié)作,提升士氣,降低內耗,形成合力,打造團隊精神;
幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力,培育適應企業(yè)發(fā)展需要的人力資源隊伍;
促進管理者與員工之間的溝通與交流,形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化,增強企業(yè)的凝聚力。
【說明:體現(xiàn)集團、公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】
第四條績效管理的基本原則
'三公'原則:
公平:考核標準公平合理,人人都能參與平等競爭;
公開:考核實行公開監(jiān)督,人人知曉理解考核辦法;
公正:考核做到客觀公正,考核結果盡量做到準確。
'四嚴'原則:
嚴格考核制度:即考核的規(guī)程和考核的準則要嚴格,使考核工作有據(jù)可依,有章可循;
嚴格考核標準:即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理;
嚴格考核方法:即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹?shù)囊?
嚴肅考核態(tài)度:即考核的思想要端正,態(tài)度要認真,反對老好人主義和不負責的態(tài)度。
第二章、績效管理的構成與分類
第五條績效管理的構成
績效管理是一個持續(xù)進行的動態(tài)過程,包括以下五個不可或缺的環(huán)節(jié)
績效計劃。是績效管理的起點,指在一個績效管理周期內,就員工(或組織)'做什么、為什么做、什么時候做、需要作多好才算成功'等問題進行識別、理解并達成共識。是績效評價的基本依據(jù)。
持續(xù)的績效溝通。是連接計劃與評價的中間環(huán)節(jié),指管理者與員工(或組織)就工作進展情況,潛在的障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何幫助員工(或組織)實施等信息進行交流和分享的動態(tài)過程。
數(shù)據(jù)收集、觀察和記錄。數(shù)據(jù)收集就是有組織的系統(tǒng)的得到關于員工(或組織)績效信息的過程。觀察是一種收集數(shù)據(jù)的特定方式,通常是親眼所見或親耳所聞而不是從他人得知。記錄是將有關數(shù)據(jù)、觀察結果、溝通和討論情況予以書面記載以防止重要信息丟失。
績效評價。評定和估價員工(或組織)對績效計劃所定目標的完成情況?？冃гu價本身不能防止問題的產生,只是進一步討論、診斷、處置的起點?？冃гu價有效或成功的關鍵在于不能省卻其他任何一個績效管理環(huán)節(jié)。
績效診斷和輔導。問題分析和解決,績效診斷和提高是與員工(或組織)一起分析、討論成功(或失敗)的真實原因,并加以消除和克服的過程?？冃лo導指借助培訓、導師或其他工具來幫助員工(或組織)開發(fā)自身知識和技能,從而改善績效的過程。
【說明:強調績效管理不是單純的績效評價,而是一個持續(xù)進行的重視溝通的過程,尤其是績效的日常記錄,往往可能成為勞動合同糾紛非常重要的證據(jù)?！?/p>
第六條績效管理的分類
績效管理自上而下分為企業(yè)績效、部門績效、員工績效三個層次,其考核內容、考評周期如下:
企業(yè)績效,績效評價周期為年度,主要內容為:包括財務、顧客、內部營運流程、員工學習與成長四方面。
基于公司的平衡記分卡參見附表一
部門績效,績效評價周期為月度,主要內容包括主要績效(出色要求)和基礎績效(基本職能、績效管理、學習與創(chuàng)新等完美要求)。
員工績效,績效評價周期為季度+年度,主要內容包括任務績效(員工的工作結果)、關系績效(工作過程中表現(xiàn)的行為)。
【說明:將組織績效和個人績效結合在一個管理制度里,使其更加系統(tǒng)?！?/p>
第三章、部門績效管理
第七條適用范圍
本章之管理主要針對公司的辦公室、財務科、供水所、營業(yè)所、安裝公司等部門。
如部門下設科室或班組,也可按照此章的管理辦法進行績效管理和考評。
第八條部門績效管理內容
主要績效
主要績效指最能體現(xiàn)部門顯著業(yè)績的那部分工作,或對工作的主要要求,這部分又包括顯性業(yè)績、短板要求和臨時任務。
【顯性業(yè)績】:此部分與公司平衡計分卡的發(fā)展目標相關聯(lián)和保持一致。顯性業(yè)績的量化采用關鍵績效指標,確定指標時必須遵循smart原則,即s-specific具體的;m-measurable可度量的;a-attainable可實現(xiàn)的;r-realistic現(xiàn)實的;t-time-bound有時限的。
【短板要求】:有效的解決短板問題,可以大幅改善組織的整體績效。短板是動態(tài)變化的,隨著環(huán)境和時間的不同,短板時刻在發(fā)生變化,因此在每個考核周期開始時要重新審視確定短板內容。短板要求由總經辦通過會議紀要或其他形式確定內容、負責部門、解決時限、評價辦法等。
【臨時任務】:工作總有例外,針對計劃調整或上級安排的臨時工作任務,必須按要求完成同時又漏掉對它的工作評價。臨時任務也是隨機和動態(tài)的,應根據(jù)實際情況而定。
【基礎績效】:基礎績效是所有的基礎工作,包括工作本身、工作品質、工作管理、工作工具、工作環(huán)境、工作者等能夠產生和支持顯性業(yè)績的部分。其分為基本職能、績效管理、學習與創(chuàng)新三部分。
【基本職能】:各部門在組織和流程中必須完成的基本工作。包括日常業(yè)務,工作環(huán)境、事務管理、質量目標、給予其他部門的服務和支持以及勞動衛(wèi)生、安全保衛(wèi)、考勤紀律等工作。
【績效管理】:各部門為保障工作的順利開展和目標任務的完成,所進行的的流程優(yōu)化、管理改善、組織協(xié)調、上下溝通、檢查監(jiān)督等工作。
【學習與創(chuàng)新】:各部門為更好、更快的完成目標任務而進行的培訓、激勵、授權,采納建議、業(yè)務創(chuàng)新等工作。
【說明:將平衡記分卡進行了演繹變?yōu)椴块T績效的四個思考角度,同時又結合了主基二元法的考核模型,并將短板管理和臨時任務納入績效考核?！?/p>
第九條部門績效計劃與數(shù)據(jù)的收集、記錄
部門績效的計劃通過《部門績效考核標準表》進行,績效數(shù)據(jù)的收集、記錄通過《部門績效考核評價表》來進行。其具體內容和編制方法如下:
《部門績效考核標準表》
本表格式:參見附表二。
基本內容:包括考核角度、指標名稱、單位、計算方法或評價依據(jù)、評價周期、權重、評價標準、評價方法。因每個部門的實際業(yè)務和職能職責而具體設定,此表由部門主管編制,公司審核確認。編制過程即為績效計劃過程,其指標確定后除【短板要求】和【臨時任務】項外原則上本年度不予調整。
權重設置原則:
主要績效基準分為60分,其中短板要求占5分,每一個臨時任務占5分,其余為顯性業(yè)績分。
基礎績效基準分為40分,其中基本職能占20分,績效管理占10分,學習與創(chuàng)新占10分。
其中基本職能和績效管理的評分標準原則上只有扣分沒有加分,如有特別優(yōu)異之改善,由總經辦人事科核定后酌情加分。
【說明:將績效管理和學習與創(chuàng)新的權重設置較高體現(xiàn)了一種平衡記分卡的戰(zhàn)略思想而非簡單的是業(yè)務比重,績效指標標準表由部門自行編制,是將部門主管們自然而然引入到績效管理的整個過程中且容易達成其部門的認可?！?/p>
《部門績效考核評價表》
本表格式:參見附表三。
基本內容:此表之項目與《部門績效考核標準表》完全對應,但欄次調整為考核角度、指標名稱、單位、分值、標準值、實際值(結果)、差異值、簡要說明、計分、下月計劃。是每月部門績效考核的執(zhí)行評價表,也可稱為績效數(shù)據(jù)的收集和記錄。
編制方法:完全按照《部門績效考核標準表》進行,計分以自評為主,并對數(shù)據(jù)的真實性、準確性負全責,計分完成需經主管副總審核。
審核機制:此表作為【月度績效檢討會議】的重要素材,各部門在每月8日前將《部門績效考核評價表》交至總經辦人事科,并由其分發(fā)至公司領導和各部門。公司領導和各部門對其進行審核并在1周內將意見書面反饋至總經辦人事科,人事科予以核實修正。人事科擁有1年內追溯調整的權利。各部門就其重要事項或重要誤差在【月度績效檢討會議】進行質詢。
【說明:考核評價表以自評為主是需要一定的管理基礎,即對部門主管給予充分的信任又要有制衡環(huán)節(jié)。因此公司在評價問題上不要過分摳細節(jié),另外建立部門之間相互審核的機制以監(jiān)督其評價的公平、公正?！?/p>
第十條月度經營績效檢討會議
公司每月定期召開經營績效檢討會議,此會議既是公司的經營工作會議,又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程,又是績效的診斷和提高。
該會議的具體內容和程序參見附件七《經營績效檢討會議制度》
第十一條部門經營績效評價的應用
經營績效檢討會議完成后,由總經辦負責在48小時內下發(fā)書面會議紀要,主要包括各單元(或部門)的主要績效完成情況,存在問題及解決辦法,新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執(zhí)行,如有必要,應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
在績效會議上,針對部門績效評價計分,若有疑義或錯誤,應予以修正,修改確認后的績效評價表抄報至總經辦人事科進行審校、匯總、排名,并由其作為年度評價的關鍵資料存檔。
部門的績效計分將作為部門主管的定量考核計分在員工績效管理中直接引用。
年末,人事科匯總各部門的每月績效考核計分,按照計分高低分成a級(1-2名)、b級(3-6名)、c級(7-8名)三類。并從公司績效獎總額中提取一定金額進行獎罰。具體方案另文規(guī)定。
【說明:月度績效檢討會議是公司原有的經營工作會議平臺,將此納入績效管理體系以及將部門的績效評價視為部門主管的任務績效是為了簡化環(huán)節(jié)、避免多層皮的現(xiàn)象?！?/p>
第四章、員工績效管理
第十二條適用范圍
本章之管理針對公司除下列人員外的所有員工,
a.在考核周期內出勤不滿2/3(2個月)者,如產假、病假、人事變動等;
b.在試用期或見習期內的新入司員工。
按照公司職等規(guī)定又將員工分為四個績效評價層次:
e層(臨時層)日薪制員工、季節(jié)性勞務工
j層(作業(yè)層)6、7、8、9、10職等,指科級(含中級職稱)、班長級(含助理職稱)以及普通員工
s層(管理層)3、4、5職等,指總監(jiān)、特理、部門正副經理
m層(決策層)1、2職等,指總經理/副總經理、總工程師/副總工程師
【說明:不同職等的人因其責任和關聯(lián)面不同,管理層注重協(xié)調和溝通能力,而一般員工主要的是如何完成任務即可,故分開進行評價?！?/p>
第十三條員工績效管理內容
員工績效管理內容分為【任務績效】和【關系績效】兩部分。
任務績效,指員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果,用質量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等定量指標進行考核。員工任務績效在員工整體績效中的權重為60%。
關系績效,指影響員工完成工作結果的行為、表現(xiàn)和素質,用工作態(tài)度、工作能力、個性特征等定性描述來評價。員工關系績效在員工整體績效中的權重為40%。
【說明:即是定量和定性的區(qū)別】
第十四條員工任務績效的管理與考核評價
m層(決策層)的任務績效即為董事會下達之年度經營目標,由董事會進行評價。具體參見集團的有關文件。
s層(管理層)的任務績效即為【第三章、部門績效管理】中考核的部門績效,按月考核計分,年度計分=各月考核計分合計/12。如該部門設有副職,則副職任務績效計分方法為:部門經理定性評價×20%+部門績效年度評分×80%。
【說明:副職主要對正職負責,故要納入正職的意見,但不完全取決于正職,在定性評價中同正職一樣采用360度評價法進行評價,更能客觀公正的評價其業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
j、e(普通員工層)的任務績效按照【目標管理法】進行管理,基本程序如下:
確定目標,即績效計劃。
確定本季度員工目標任務的原則是:
上下級一致認同;
目標符合smart原則;
目標中有個人努力的成分;
目標存在于一項完整的工作中;
目標越少越好。
確定目標的方法或形式可選取下列中的一種或其它:
召開專題績效計劃會議,討論公司經營計劃、部門目標作用,崗位職責,討論確定該未來一個考核期的目標并達成一致,簽署書面的目標任務書。
結合部門、科室或班組的工作會議進行,要有會議和書面記錄。
上下級的一次面談,建議上級作簡要的記載。
目標過程管理,即績效的持續(xù)溝通、數(shù)據(jù)收集與記錄。包括下級在行動開始前列出方案和措施并與上級進行溝通,以確定方向和方法正確;上級對下級進行適當授權并讓其分擔責任;若遇情況變化,相互進行目標或工作方法的調整等。
過程管理的方法或形式可選取下列中的一種或其它:
定期的部門、科室或班組的工作通報會;
就某項工作的專題會議或小組會;
員工定期的簡短書面報告;
非正式溝通,如走動觀察或聊天;
出現(xiàn)問題時應員工所需的專門溝通。
結果評估,即績效評價與反饋。
必須進行績效評價,計算量化得分,員工之間可不進行強制分布。
必須將任務績效評價反饋至員工本人并盡可能就此交換意見并確認。
如制定目標時有臨時激勵措施應及時兌現(xiàn)。
j、e(普通員工層)管理實施通過《員工目標管理考核評價表》進行,格式參見附表四。
此表主要包括【主要績效目標與評價】;【與所在組織的績效關聯(lián)】;【重大事項加減分】;【定性評價與改進計劃】四部分;各部門(或科室)可以進行適當?shù)男薷?但需要人事科予以確認。
此考核周期為季度,每季度次月中旬各部門對上季度的員工工作進行評價,確定員工下一季度的目標任務。
此表完成后不遲于每季度次月下旬報至總經辦人事科備案,以便核查和年末匯總。
【說明:一般員工的任務績效考核周期設置為季度一是操作起來并不麻煩,同是又避免了秋后算帳或容易遺忘之弊端。一般員工的任務績效同樣要與組織進行關聯(lián),關聯(lián)度為20%,具體參見表格?！?/p>
第十五條員工關系績效的管理與考核評價
員工關系績效的考核周期為一年,在每年的12月中旬進行。
關系績效的內容包括:
工作業(yè)績(定性部分)包括工作數(shù)量、工作速度、工作質量;
工作態(tài)度包括主動性、協(xié)作性、責任性、紀律性;
工作能力包括專業(yè)知識、工作方法、工作經驗、協(xié)調溝通、理解與判斷能力等;
個性專長員工個人的學習能力、性格特征、業(yè)余愛好
【說明:不能是泛泛的一個計分,而要給出每一個考核項目的定義以及區(qū)別特征,盡量避免因個人評價標準不同而帶來的顯著差異。如工作的主動性:定義無詳盡指示、無人監(jiān)督下的工作能力;d不滿意只能照章行事,需不斷監(jiān)督;c勉強日常工作無需指示,新任務需監(jiān)督;b滿意極少需要監(jiān)督,主動從事改進;a很滿意一直主動工作,自動增加額外工作?！?/p>
m層(決策層)的關系績效分為自我評價(15%)、同級互評(45%)、直接下級參評(40%)三部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
s層(管理層)的關系績效分為自我評價(10%)、同級互評(30%)、直接上級考評(40%)、直接下級參評(20%)四部分。評價表適用附表五《管理層關系績效評價表》。
j、e(普通員工層)的關系績效分為自評(10%)+直接主管(科級及以上)評價(50%)+部門主管二次評價(40%)三部分。評價表適用附表六《員工關系績效評價表》
【說明:經理層的關系績效采用360度評價法,員工的關系績效采用180度評價法,且為避免自評過程中的極度自信和極度謙虛帶來的偏差,將自評的權重考慮得比較低】
第十六條員工績效考核的年末評級
年末評價匯總處置流程:
m層(決策層):自我評價+下級參評+同級互評→人事副總匯總形成關系績效結果→總經理最終評價并反饋→呈報董事會。
s層(管理層):任務績效評價+關系績效評價→人事副總匯總并扼要總結提出相關建議方案→總經理審定方案→總經理之書面回饋或面談(含評價及改進意見、考評處置結果)→考評處置。
j(普通員工層):任務績效評價+直接主管關系績效評價→部門經理二次評價并扼要總結及建議→主管領導知/人事主管備案→人事副總商榷后決定處置方案→績效面談(含評價及改進意見、考評處置結果)→考評處置
e(臨時層):定量評價+直接主管定性評價→部門經理二次評價并扼要總結及建議→人事主管商榷后決定處置方案→績效面談(含評價及改進意見、考評處置結果)→考評處置
績效考核等級,按照強制分布原則分為:
等級描述區(qū)別比例
s出色、無可挑剔(超群級)a級中遴選,名額不定
a滿意、不負眾望(優(yōu)秀級)15%
b稱職、令人放心(較好級)50%
c注意、存在問題(一般級)25%
d危險、勉強維持(較差級)10%
上述區(qū)別比例適用于:
直接主管對下級的評定按照被評人數(shù)以此比例加以區(qū)別;
同級互評按照被評人數(shù)以此比例加以區(qū)別;
公司及各部門最終評定結果以此比例加以區(qū)別。
對計算過程中的小數(shù)問題按照滿0.8進一原則先確定a、d,然后確定b、c,員工評價總人數(shù)不包括經理級人員。
【說明:必須在評價結果中應用區(qū)別對待的原則,否則容易出現(xiàn)好好先生,結果是大家的評分最后差不多,而不能拉開。也不利于實施真正的淘汰和激勵】
第十七條員工年度績效評價的面談
部門層次的面談:
員工年度績效評價完成后,部門經理必須與每一個員工進行績效面談;
面談的內容為告知評價結果,提出改進意見和建議,幫助員工制定績效改進措施;
面談必須具體,要援引數(shù)據(jù),列舉實例來支持績效評價的結論。
績效面談必須單獨進行,且時間不少于30分鐘。
對于人員較多的部門,可由部門經理與副經理分別進行。
公司層次的面談:
員工在與部門主管的面談上有不同意見時,可向公司人事科申訴,人事科必須及時與其進行面談。
對考評為d級的j層員工,必須由人事副總(或授權人)進行面談;
對考評為d級的e層員工,必須由人事主管進行面談;
公司層次的面談內容為對績效考評結果的基本態(tài)度;績效考評中是否存在不合理、不公開、不公平現(xiàn)象;對未來工作的設想和打算等。
績效面談必須單獨進行,且時間不少于30分鐘。
如評比結果顯失公平或太過平衡,公司人事部門及相關上層領導有權責令部門修正調改。
【說明:面談作為非常重要的一個環(huán)節(jié),進行了時間和人員的強制限定,是為了防止考評中的一些不公正。不但是差的員工要進行,優(yōu)秀的員工也要面談給予鼓勵?！?/p>
第十八條員工績效管理的結果應用
作為公司級選拔評優(yōu)的標準
從j層的a級員工中遴選10名最優(yōu)秀者成為公司十佳員工(s級),推薦晉升或享受總經理特別獎勵薪資或采取別的獎勵措施;工會或對外推薦的各種評優(yōu)活動人選原則上也從a級員工中遴選。
從e層的a級員工中選拔非常優(yōu)秀者轉為正式月薪制員工。
作為公司整體績效獎金與部門績效獎金發(fā)放標準
此部分完全按照員工績效考評結果,本著激勵先進的原則,適當考慮其薪資基準,拉開檔次發(fā)放。
作為年度調薪的標準
年度調薪原則:a級員工上調4n~6n級數(shù)薪資,b級員工可上調2n~4n級數(shù)薪資,c級員工上調0~2n級數(shù)薪資,d級員工培訓上崗后下調0~2n級數(shù)薪資。n為調薪系數(shù)。
末位處置機制
對考評結果為d級的s層員工,建議總經理對其進行崗位調整或降職處理。
對考評結果為d級的j層員工,由人事科召開專門會議或協(xié)調溝通,據(jù)實分別采取培訓、換崗、解聘、建議辭聘等處置辦法并報總經理批準后施行。
對考評結果為d級的e層員工,直接予以解聘。
【說明:只有考評結果對員工的利益多方關聯(lián)起來,才能真正起到刺激作用,同時通過此手段解決較差員工的解聘問題,即是制度在說話而非某個部門某個人在辭退員工。且這個年度考評要與勞動合同的簽訂時間關聯(lián)起來。公司去年通過此已經換崗了10余人、淘汰了4人。】
第五章、績效管理參與者的責任
第十九條績效管理的是公司經營管理的重要組成部分,與每個部門和每位員工的切身利益休戚相關。所以每一位員工有責任和義務參與公司的績效管理工作,尤其是各部門主管,應視績效管理是進行本部門管理的重要工具和手段。
人事科在績效管理中的責任:
運用最新的工具結合公司實際情況,設計、改進和完善績效管理制度;
績效管理制度的宣傳、培訓、溝通,確保管理者和員工透徹理解和明確績效管理的目標和意義,掌握績效評價的標準和方法;
提供績效評價所需的各種表格,匯總、分析各類績效評價結果;
組織、協(xié)調績效評價工作,進行時間進度控制、評價實施答疑等;
收集、記錄績效管理中的各種反饋信息,如存在問題和建議;
分析、撰寫績效管理的總結報告,制定人力資源開發(fā)計劃和相應的人力資源管理決策。
各部門主管在績效管理中的責任
各部門主管應視為本部門的人力資源管理者,也是績效管理的第一責任人;
制訂本部門的部門績效計劃,組織進行本部門的員工績效計劃;
進行過程管理,對下級進行績效的跟進和指導,并記錄關鍵事件;
負責指導下屬進行自我評估,并客觀公正地對下屬的績效進行評估;
與下屬進行溝通,幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題,并與下屬共同制定績效改進計劃和培訓發(fā)展計劃;
對績效管理中出現(xiàn)的問題隨時與人事科進行溝通,并提出建議。
所有員工在績效管理中的責任
學習和了解公司的績效管理制度;
理解或參與制訂部門的工作目標和績效指標;
積極配合直接上級討論、確定本人的績效計劃;
在工作中主動和上級保持溝通,明確方向和方法,并勇于承擔責任;
認真進行自我評估,并與直屬上級或公司人事科進行交流溝通;
主動制定個人發(fā)展規(guī)劃。
【說明:必須得到經理和員工的重視與參與,績效管理才能推行下去且深入人心,尤其是部門主管,要讓他成為該部門的人力資源管理者。】
第六章、附則
第二十條本制度由總經辦制定并負責解釋、執(zhí)行、檢查與考核。
第二十一條本制度報總經理批準后施行,修改時亦同。
第二十二條本制度施行后,公司和部門原有之類似規(guī)章制度自行終止,與本制度有抵觸的規(guī)定以本制度為準。
第二十三條本制度自2003年3月1日起施行。
附件七:
**有限公司
經營績效檢討會議制度
一、會議性質:
此會議既是公司的經營工作會議,又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程,又是績效的診斷和提高。
二、會議目的:
根據(jù)董事會確定之公司發(fā)展規(guī)劃及年度經營目標、預算,研究制定公司周、月、季的工作計劃,決定企業(yè)的經營策略;
對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價;
解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙,分析其原因并采取必要的策略措施;
協(xié)調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾;
傳達、貫徹集團總部的經營動態(tài)、會議精神,安排、布置新的工作任務。
增加各部門的團結合作,提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。
三、會議時間:
每月財務月報報出之10日前后,會期半天,于上午9:0012:00進行
地點在公司綜合樓三樓多功能廳。
具體時間按每次下發(fā)的會議通知執(zhí)行。
四、會議主席:
總經理或執(zhí)行副總經理;
總經理無法主持會議時,由其指定其他副總經理代為主持。
五、與會人員:
部門副經理以上人員,原則上不許缺席,部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。
其他相關人員按會議通知可列席會議。
六、會議準備:
各部門在本月績效檢討會議后即確定一人(建議為經理)代表本部門進行匯報,匯報人應提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。
會議通知應在召開會議前三日下發(fā)。
會議召開前三日,各部門將《部門績效考核評價表》報總經辦人事科,人事科負責將其分發(fā)至公司領導和各部門。
匯報人可以據(jù)此提煉和補充本單元的主要業(yè)績指標或其他匯報材料,公司領導和其他部門據(jù)此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質詢。
匯報資料除績效指標外,還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料;
臨時任務或短板要求或其他專項工作的詳細資料;
上述資料的powerpoint演示文檔。
七、會議程序:
按以下順序進行報告:行銷部、采購部、生產部、技術品管部、財會部、總經辦。
各部門指定匯報人代表本部門進行匯報,匯報時間限制在30分鐘(含簡要質詢、答辯所費時間,下同)。
與會人員可進行質詢,匯報人(或相關責任人)必須對此作出合理、真實的解釋說明。
會議主席在聽取匯報、質詢及辯解后,應作出必要的指示或裁決并指定負責人。
對較大、較復雜的工作事項,一時無法在會議上作出明確決策時,可由會議主席制訂部門或專人在規(guī)定期限內進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。
績效會結束后,由會議主席當場評價各部門的匯報質量和效果,并排序。
八、會議內容:
均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報,顯形業(yè)績、短板要求、臨時任務為主要匯報內容,績效管理、學習與創(chuàng)新為次要匯報內容,基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。
針對某項指標代表的工作業(yè)務內容,可配以圖表或文字詳細說明進行預算對比、計劃對比,同期對比,上月對比,對手對比等分析。
《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。
九、其它:
經營績效檢討會議完成后,由總經辦負責在48小時內下發(fā)書面會議記要,主要包括各部門的主要績效完成情況,存在問題及解決辦法,新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
人事科應就公司領導和各部門對《部門績效考核評價表》的質詢意見核實并修正計分。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執(zhí)行,如有必要,應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
經營績效檢討會的決策權(董事會授權范圍內)屬于會議主席的職責,會議主席必須對每一議題有所明確決定;
在會議主席作出決策之前,所有與會人員對他人(不論職務高低)的匯報、發(fā)言均享有質詢權。匯報人、發(fā)言人對所有質詢必須作出合理的、真實的解釋,也可指定單元內相關經理作出解釋;
在會議中凡被會議主席決定負責執(zhí)行某項工作的人,即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時,應立即反饋,并提出尋求支持的具體要求或應采取的補救措施。被授權人若有失職,應自己負擔其失職責任。
第7篇 企業(yè)員工績效管理制度
企業(yè)員工績效管理制度
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第一章 總 則
第一條 依據(jù)《員工績效管理制度》制定本辦法。
第二條 強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條 本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。
第二章 指導思想
第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第三章 績效管理的操作方法
第七條 員工績效管理按月進行，并分為三個階段。(范文網(wǎng) www.)包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條 績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定'個人績效承諾'（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。
第九條 個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應負責任。
4、創(chuàng)新性目標或計劃。
5、個人績效改進計劃。
第十條 個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯(lián)和有時限的原則。
第十一條 部門內所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條 績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。
第十四條 各部門必須在部門內建立健全'雙向溝通'制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條 每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。
第十六條 考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為'不合格'者，還需特別制定改進計劃。
第十七條 被考核者必須進行對考核結果的'被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的'員工意見欄'表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。
第四章 考核結果及其應用
第二十一條 員工pbc考核采取百分制進行量，員工年度績效考核成績?yōu)楫斈?2個月的平均考核分數(shù)。
第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當月績效結果對應的百分比
第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當月績效結果對應的百分比
第二十五條 員工連續(xù)三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的，直接淘汰。
第十章 附 則
第二十六條 本規(guī)定的解釋、修訂權歸人力資源部。
第二十七條 各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。
第二十八條 本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
第8篇 構造企業(yè)安全績效管理體系制度
摘 要:堅持安全管理方法的創(chuàng)新,是現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)提高安全管理水平、有效控制安全生產事故、取得良好的安全生產績效的客觀需要。安全績效管理體系建立在先進安全文化、責任明確的安全管理體系、獎罰分明的激勵機制以及堅持不懈的安全教育基礎之上,通過確立復合型安全績效目標、合理的分解和落實目標并進行良好的績效溝通來達到提高安全管理效果的目的。這種安全管理體系是當前我國企業(yè)安全管理改革的追求目標,是落實安全責任的前提要求,對于推動安全管理工作的改革具有十分重要的意義。
關鍵詞:績效;安全管理;安全績效管理
1 安全績效管理概述
績效是人們實踐活動所產生的、與勞動耗費有對比關系的、可以度量的、對社會有益的結果。安全績效管理就是通過發(fā)展員工個人及團隊的能力,改善企業(yè)的安全績效,以達到減少安全投入,降低安全損失的目的。安全績效管理既體現(xiàn)了整體性的概念,又突出了其動態(tài)發(fā)展的特征。概括來說,它具有以下幾個特點:
(1) 預見性。一方面通過對既成事故和大量未遂事故進行統(tǒng)計分析,從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律;另一方面采用科學的安全分析、評價技術,對生產中的人和物的不安全因素及其后果做出準確的判斷,堅持“預防為主、善后為輔”的科學管理方法。
(2) 系統(tǒng)性。系統(tǒng)要素的動態(tài)相關性是事故發(fā)生的根本原因,因此要利用信息流進行系統(tǒng)地動態(tài)研究,推行反饋原理指導下的安全評價; 在此基礎上,還要重視安全價值準則,把安全與效益結合起來,把績效管理的定量分析和傳統(tǒng)管理的定性分析結合起來。
(3) 以人為本。在管理活動中必須把人的因素放在首位,人既是管理的主體,又是管理的客體;而且,作為管理對象的諸要素(資金、物質、時間、信息等) 和管理系統(tǒng)得諸環(huán)節(jié)(組織機構、規(guī)章制度等) 都需要人去運作和實施。因此,根據(jù)人的思想和行為規(guī)律來實施各種獎勵制度可以達到發(fā)揮人積極性和創(chuàng)造性的目的。
2 營造安全績效管理環(huán)境
211 先進的安全文化
文化是一個企業(yè)的終極競爭力,是企業(yè)的靈魂。任何績效管理推進之前,都必須具備較好的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)應把安全文化建設當作安全生產的一項基礎工作來抓,突出以人為本,營造“關愛生命,關注安全”的良好氛圍,全面強化員工的安全文化素質,把“安全第一、預防為主”變?yōu)槊總€員工的自覺行為,從而為實現(xiàn)安全生產提供思想保證和精神動力。企業(yè)建設先進的安全文化可從以下幾個方面著手:
第一,建立安全信仰。企業(yè)的經濟效益和社會效益同樣重要,企業(yè)應該關注員工的健康和安全,采用先進科學的技術預防工傷事故和職業(yè)病;同時,員工也必須學會自我管理,進行積極主動地個人防護。
第二,將安全信仰落實在制度上。確定明確的責任制度和規(guī)范的管理條例,將安全文化融入整個企業(yè)管理實踐中,將安全法制法規(guī)落實在各級管理者的行為方式中,將安全標準貫穿到生產的每道工藝過程中,由此構成一個良好的安全生產氛圍。通過安全文化的建設,來影響企業(yè)各級管理者和員工安全生產自覺性,以文化的力量保障企業(yè)安全生產和經濟發(fā)展,這樣就能抓住安全文化建設的實質和根本內涵,解決好推進安全績效管理體系的文化先導問題。
212 “流程唯一、標準唯一、責任唯一”的管理體系安全管理的復雜性主要體現(xiàn)在它的系統(tǒng)性上,安全管理涉及要素很多,企業(yè)的安全問題往往牽涉到許多生產環(huán)節(jié)和部門,錯綜復雜,相互滲透,必須綜合考慮與安全有關的各種因素,這就需要應用系統(tǒng)工程的理論和方法,有效地開展全過程、全方位和全員性的全面安全管理工作。
第一,高效的安全管理流程。利用信息自動化來完成日常工作以提高效率、降低成本,形成更加簡潔高效的操作過程。
第二,統(tǒng)一的衡量標準。企業(yè)應根據(jù)管理流程和工作需要,制定和完善相應的標準,保證安全績效管理的有效實施。
第三,終身追溯的個人責任制。根據(jù)前面制定的流程和標準,將責任落實到個人,做到事事有人負責,人人明確自身職責。
213 映射安全績效管理的激勵機制
所有員工都希望取得好的業(yè)績以獲得獎勵,這種獎勵是廣義的,既包括提高工資、增發(fā)獎金等方面的物質獎勵,也包括表揚、自我成就感、得到同事們的信賴、提高個人威望等精神方面的獎勵,還包括提拔到更重要的工作崗位等物質和精神兼而有之的獎勵。如果員工取得績效后能夠獲得合理獎勵,就會產生工作熱情,發(fā)揮自己的主觀能動性;相反,則可能失去積極性。帕特和勞勤的激勵模式套用到安全
績效管理中,
如圖1。
圖1 安全績效管理激勵模式
從上圖可以看到,如果安全績效管理僅僅只是績效管理,那么很難真正喚起員工心中對安全管理的工作熱情,要想形成安全獎勵目標—努力—安全管理績效—獎勵—滿意的良性循環(huán),取決于安全獎勵內容、安全獎勵制度、企業(yè)安全分工、激勵目標導向安全行為的設置、安全管理水平、公平的考核和領導作風等綜合性因素。與安全績效管理體系對接的激勵機制可以根據(jù)對象的不同而不同,先從正激勵、負激勵兩個緯度出發(fā),再從物質、精神、物質精神兼有三方面進行精化。總而言之,要讓每一個安全績效管理評價的結果落實到激勵中去。例如企業(yè)可以根據(jù)安全績效管理計算企業(yè)各單元的安全績效得分,然后劃分不同的檔次,將安全獎勵予以配套,對得分不高的單元進行深入分析并予以警告等等。
214 堅持不懈的安全素質教育
安全教育承擔著傳遞安全生產經驗和安全生活經驗的任務,它是通過強化職工安全意識,達到提高安全素質的目的。能夠形成和改變人對安全的認識和對安全活動及事物的態(tài)度,使人的行為更符合社會生活和企業(yè)生產的安全規(guī)范和要求。企業(yè)安全教育要注重理論和實踐相結合,因為安全教育的最終目的是防范事故發(fā)生,所以要調動教學雙方積極性,采取符合人們認知特點的、感興趣的、易于接受的方法。還應該讓工人感到,接受安全教育,利人、利家、利己,是與自身的安全、健康、幸福息息相關的事情。
企業(yè)安全教育還必須講究鞏固性和反復性原則,一方面安全知識隨著生活和工作方式的發(fā)展而改變;另一方面安全知識的應用在人們工作和生活中是偶然的,這就使得已掌握的安全知識隨著時間的推移而變化?！熬婇L鳴”是安全領域的基本策略,所以安全素質教育要長抓不懈,否則無法支撐安全績效管理體系。
3 安全績效管理體系的構造
311 復合型安全績效目標體系
有一些企業(yè)安全績效管理的目標體系,強調以結果為導向,習慣采用的目標是企業(yè)的工傷死亡率,千人負傷率、死亡人數(shù)、工傷人數(shù)、重大事故次數(shù)等等,這樣的指標只是對結果的一種衡量;它的導向使人們更加注重結果是否與己有利,而忽略安全的過程管理和整個系統(tǒng)的建設。如果沒有發(fā)生安全事故就沾沾自喜,高高興興拿了獎回家休息。很多安全管理者認為“只要當領導的平時多念一念,安全員在現(xiàn)場多跑一跑,操作時多注意一點”,就不會出大亂子。這種以結果為導向的目標體系讓有些安全管理者開始相信“運氣”,而忽略了安全管理的過程和內在規(guī)律。
作為安全績效管理核心部分的目標體系,必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā),將人員、戰(zhàn)略、運營流程和諧地統(tǒng)籌起來。使得員工的執(zhí)行行為與公司的安全信仰等聯(lián)系起來,縱向平衡短期與長期發(fā)展,橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關系,不僅讓員工把每個安全細節(jié)執(zhí)行到位,還要使得各個安全行為有機聯(lián)系起來,形成協(xié)同效應。
例如一家企業(yè)的安全績效目標設計。安全管理實施一票否決,年度應達成以下目標: (1) 嚴格遵守企業(yè)各項安全制度,部門員工行為無違規(guī)(20 分) 。(2) 部門實施切實可行的安全事故預防方案(20分) 。(3) 部門全員安全教育達到100 % (20 分) 。(4) 隱患整改達標率100 %(20 分) 。(5) 特殊工種安全培訓考核合格率100 %(20 分) 。(6) 安全否決指標如下:一般及以上工傷事故、一般及以上火災事故、重大以上刑事治安事件,重大以上安全隱患等。這樣復合性的安全績效管理目標的設計既能管到結果,也能管到過程,相對單純結果導向更能實現(xiàn)科學的評價,還能讓目標承擔者更傾向于提升本身安全管理水平,規(guī)范安全管理過程“, 過程好,結果自然好”,結果與過程并重,相輔相成,一定程度上,將預示著一個好的安全績效管理結果。
312 安全績效目標的分解和落實
企業(yè)整體的安全績效目標確立之后,就要構建一個有層次的目標鎖鏈與目標體系。個人的分目標就是組織總目標對他的要求,也是員工對總目標的貢獻。企業(yè)實行安全績效管理,就是要把一定時期內完成的安全指標任務,作為目標分解到企業(yè)各部門,即安全管理績效目標層層分解,橫向到邊,縱向到底,安全指標能夠完全落到基層操作人員身上。
見圖2。
圖2 安全績效目標分解圖
這種安全績效目標的分解要注重上下左右的關系協(xié)調,使得上下目標明確化、具體化。使每個部門及每個人都明確本部門及本人在其中所處的地位和作用,強調自主管理。若目標分解不合適,有的完成了,有的完不成,就會造成總目標不能完成。因此,在確定分目標時,不能領導說了算,而必須是由分目標執(zhí)行部門負責人或執(zhí)行者根據(jù)上一級目標及本部門或本人的工作內容、工作能力自己制定,提出具體措施,然后由上一級領導全面考慮,綜合協(xié)調,最后共同確定分目標。
313 安全績效溝通
當員工只知其然,而不知其所以然時,縱使任務分解得再清楚,也是“照葫蘆畫瓢”,由于缺乏對安全績效管理方案本身的充分了解,往往不能夠根據(jù)實際情境權變,而現(xiàn)實情況總是“計劃沒有變化快”,員工如果在已經變化的環(huán)境里按照既定的思維行使,哪怕環(huán)境變化再微小,其結果也會差之毫厘,謬以千里。
安全績效管理強調員工的參與,把完成和提升安全管理績效作為管理者和員工共同的責任。如果要在安全管理過程上真正發(fā)力,那么安全績效溝通就顯得尤其重要,而且溝通必須貫穿安全績效管理流程的始終。無論是設定安全績效目標、記錄安全績效表現(xiàn)、輔導與溝通還是績效評估、反饋面談和制定行動計劃都離不開溝通。它可以包括正式溝通,也可以包括非正式溝通。如“安全檢查”、“書面通知”、“安全會議”、“定期通訊”、“個別接觸”、“宣傳活動”、“走動管理時的及時表揚”等等都是安全績效溝通的具體辦法。選擇合適的溝通方式不僅使得安全績效管理更具影響力和時效性,而且也強化了安全管理效果,減少了事故發(fā)生可能性。
參考文獻
[1 ] 張哲,白寶光. 以卓越績效評價準則為框架的管理體系整合[j ] . 內蒙古工業(yè)大學學報, 2006 (1) : 29~34
[2 ] 陳金國,朱金福. 安全文化的平衡計分卡績效評價方法
[j ] . 中國安全科學學報,2005 (9) :88~91
[3 ] 白坤朝,汲培文,劉喜珍. 科學基金面上項目績效管理的探索[j ] . 中國科學基金, 2004 (1) :56~57
[4 ] 李娜,趙建明. 煤炭企業(yè)績效考核研究[j ] . 人力資源,2005 (7) :76~79
[5 ] 劉祥安,朱玉貴. 企業(yè)安全管理創(chuàng)新與實踐[j ] . 采礦技術,2003 (6) :15 - 17
[6 ] 張瓊. 談安全管理制度化建設[j ] . 安全眾談, 2004 (10)
[7 ] 王舒娜. 警察績效管理論要[j ] . 公安研究,2004 (8)
[8 ] 崔國璋,董麗娜,李曉東. 安全生產管理知識[m] . 北京:中國勞動社會保障出版社,2003
[9 ] 羅云,程五一. 現(xiàn)代安全管理[m] . 北京:化學工業(yè)出版社,2004
第9篇 某房地產企業(yè)公司績效管理制度
1.總則
績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成，并在公司形成獎優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。
2.績效管理核心思想
2.1績效管理是實現(xiàn)部門目標及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎管理保障;不是簡單的打分評級。
2.2績效管理是促進業(yè)務目標達成的必要手段;不是工作負擔。
2.3績效管理是所有管理者的基本職責之一;不僅僅是人力資源部的工作。
2.4管理者與下屬持續(xù)的溝通是達成績效管理效果的核心。
3.績效管理流程
制定計劃
執(zhí)行計劃
實施考核
結果應用
考核者與被考核者根據(jù)部門職能和崗位職責溝通員工本考核期內的工作，確定計劃，對每項工作確定績優(yōu)和不良關鍵事件，并達成共識
填寫《績效記分卡》，雙方簽字確認
被考核者按照計劃開展工作，直接上級給予指導
考核者對被考核者的工作表現(xiàn)適當記錄，作為考核依據(jù)(可以在“完成情況”填寫)
由于不可控因素導致重大計劃變更，需要調整計劃并以新的計劃進行考核
考核者按照規(guī)定的評分標準進行打分并提交人力資源部，提供績優(yōu)和不良關鍵績效的具體事件
人力資源部對考核結果進行審核
考核者與被考核者就考核成績、本考核期內的表現(xiàn)進行溝通，并填寫《績效記分卡》
人力資源部對考核結果進行整合
考核結果人力資源部、被考核者所在部門分別備案
4.適用范圍
本績效管理制度適用于——
4.1副總、財務總監(jiān)、總經理助理
4.2部門經理
4.3員工
5.職責分工
5.1公司決策團隊：
5.1.1明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標
5.1.2對指標及標準的設定提供指導意見
5.1.3參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標準的完成進行監(jiān)督
5.2中層經理團隊：
5.2.1對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念
5.2.2根據(jù)戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術分解，確定行動計劃
5.2.3中層經理提出指標及標準設定的建議
5.2.4在過程中關注指標的達成
5.2.5對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導
5.3員工：
5.3.1按照績效要求完成本職工作
5.3.2反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議
5.4人力資源部：
5.4.1對績效管理方案進行培訓和講解
5.4.2監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議
5.4.3隨著公司發(fā)展，動態(tài)調整優(yōu)化方案
5.4.4進行分數(shù)整合，上傳下達
6.對高層的考核
6.1公司高層范圍——總經理助理以上人員
6.2考核責任者——高層的考核由總經理負責
6.3考核時間——對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的《績效記分卡》交人力資源部。
6.4考核內容——高層考核依據(jù)為年度計劃的分解，具體見《高層年度績效記分卡》。
6.5考核實施——分管部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。
6.6周邊績效——公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考。
7.對部門經理的考核
7.1部門類型——由于房地產開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括——開發(fā)設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。在這里稱為“業(yè)務部門”，月度和年度進行考核;其他作為行政支持部門，工作內容比較穩(wěn)定，指標設定和權重也會在一定時期(年度)內保持穩(wěn)定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、ISO小組
7.2考核責任者——對部門經理的考核由其分管的直接領導進行
7.3考核時間——對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的《部門經理月度績效記分卡》交人力資源部
7.4考核內容——部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。部門經理考核依據(jù)為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見《部門經理績效記分卡》
7.5考核實施——部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“E”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理
7.6周邊績效——部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考
8.對員工的考核
8.1考核責任者——對員工的考核由其部門經理進行
8.2考核時間——月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完畢的《員工績效記分卡》交人力資源部
8.3考核內容——對銷售業(yè)務人員的業(yè)績完成情況，根據(jù)業(yè)績計劃進行評價，詳見具體考核表格;對其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見《員工績效記分卡》;關鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述
8.4考核實施——如果員工當月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效;額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“C”。
9.附加獎勵
建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現(xiàn)，詳見《附加獎勵績效記分卡》
10.績效管理結果及應用
10.1對于員工關鍵事件的評分
10.1.1針對每個職責——常態(tài)的績效分數(shù)為100分
每項績優(yōu)關鍵事件加分20分
每項不良關鍵事件減分20分
說明：對于一項工作，有可能出現(xiàn)兩個或以上績優(yōu)(不良)關鍵事件，也可能同時出現(xiàn)績優(yōu)和不良事件，關鍵要看工作標準的制定。
10.1.2針對額外工作——
額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分
額外工作的權重設定為50%
說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間精力(10%以上時間精力)的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇：
(1)在自己本職工作范圍內，配合其它部門的工作。公司是一個運行的整體，各項工作之間必定會有配合和交叉，有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協(xié)助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內的。
(2)本職工作內，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態(tài)調整計劃本身來實現(xiàn)，但不屬于額外工作。
考核結果等級
以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數(shù)，考核結果共分五個等級。詳見《考核結果等級說明表》。如果考核指標中，有得分為“60分”，則最終考核分數(shù)等級不得超過“C”。
考核結果等級說明表
最終考核分數(shù)
等級
……
A
135-145125-134B
115-124105-114C
95-10485-94D
75-8465-74E
60-6410.2績效工資發(fā)放
10.3.1鑒于房地產行業(yè)特殊性，各業(yè)務部門在項目不同階段承擔的工作責任、風險以及工作量的大小是不同的，因此績效工資的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來調整，以達到真正的激勵作用
10.3.2公司在年度預算中確定各部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務部門在預算范圍內根據(jù)各時段的實際情況調整每個崗位的系數(shù)。
10.3.3系數(shù)需要在考核期初確定，由人力資源部進行指導和監(jiān)控，并與員工充分溝通。
10.3.4支持部門的系數(shù)在年度內均衡確定。
10.3.5在部門人員編制不變的情況下，如果出現(xiàn)兩個項目并行的現(xiàn)象，則績效系數(shù)的核算為：
ma*(系數(shù)1，系數(shù)2)+min(系數(shù)1，系數(shù)2)*0.5
10.3考核結果應用
10.4.1部門經理及以上人員，一次考核結果評為“E”，或者連續(xù)兩次考核結果為“D”，則做調崗或下崗處理
10.4.2員工連續(xù)兩次考核結果為“E”，則做轉崗或下崗處理。(銷售部員工除外)
10.4.3下崗人員根據(jù)實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進行為期三個月的培訓，三個月經過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。
10.4考核結果的其它應用
10.5.1年度薪點調整(針對個體)
考核等級
ABCDE
薪點調整
+10%
00-10%
-20%
10.5.2年度薪點值調整(針對公司全體)——
公司沒有完成當年目標，薪點值降低2%
公司完成最低經營目標，薪點值保持不變
公司完成理想經營目標，薪點值增加2%
11.附則：
11.1本規(guī)程的最終決定、修改和廢除權屬公司決策層。
11.2本規(guī)程的解釋說明權屬人力資源部。
11.3本規(guī)程的實施時間為2002年月日。
第10篇 優(yōu)秀企業(yè)績效管理制度
隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索,大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業(yè)有不同的經營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化,人員的素質、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。
盡管如此,我們還是可以從好的經驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西?，F(xiàn)集合10家績效管理做得比較好的國內企業(yè)的資料,總結了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點,分列如下:
一、海爾集團:
1、目標制定程序規(guī)范,將目標細化到每位員工每天的工作,形成oec日清體系,使員工和管理人員對工作清楚了解,及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法,養(yǎng)成即時改善的習慣。
2、pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行,有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、兼顧結果和過程,設定主項指標和輔項指標,如果主項指標不理想,管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
二、聯(lián)想集團:
1、通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解,形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”,建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式,并注重業(yè)績核實,用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。
3、在“能量化的量化,不能量化的細化”的思想指導下,多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績,全面周到,考核結果應用合理。
三、許繼集團:
1、根據(jù)考核結果,每年按比例淘汰,提高干部員工總體素質。
2、考核與競爭上崗相聯(lián)系,平者讓,優(yōu)者上,堅決執(zhí)行。
3、全員考核,對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
四、金地集團:
1、與嚴密的計劃管理體系相配合,使考核考評客觀,不流于形式。
2、采用末位淘汰制,有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、人性化:全員參與、公開、民主,注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
五、方正電腦:
1、績效管理體系逐步完善,提高了有效性,減小風險。
2、單獨設置“工作表現(xiàn)考核表”,宣揚公司核心價值觀,引導員工的行為。
3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
六、中外運:
1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面,并根據(jù)下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2、領導重視,親自推動。
3、注重溝通和激勵。
七、科龍集團:
1、追求客觀的評價。
2、注重有效的績效反饋和溝通。
3、關注績效改善。
八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式:
1、以人為本,注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2、對所有職位設置分析研究,優(yōu)化整合,確定不同工作崗位的工作說明書,明確了職責、行為規(guī)范等,并能夠區(qū)分實際能力績效的高低,有利于引導員工努力的方向,開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng),簡化了考評操作。
3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制,消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
九、博能顧問公司:
1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2、在績效實現(xiàn)的過程中,講求授權、溝通和輔導,針對每個人建立mbo檔案,更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、結果導向,注重質量和超越,設立挑戰(zhàn)性的目標。
十、上海汽車工業(yè)(集團)公司的精益管理評價體系:
1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價,確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性,也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2、多種形式的培訓、研討和宣傳,保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解,統(tǒng)一思想,為成功實施打下基礎。
3、鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新,在交流、相互學習和融合中提高。
