風險評估和控制管理規(guī)范
水泥生產企業(yè)風險管理
我國水泥生產企業(yè)風險管理的現狀確實不容樂觀。加強風險管理可以考慮從以下幾個方面入手。
1、建立具有水泥行業(yè)特色的合理的組織結構以便對企業(yè)風險管理的職能部門進行有效整合
合理的組織結構是企業(yè)內部環(huán)境的核心要素,如果它都存在極大的缺陷,那么,其它因素即使構建得再完美,也難以保證內部環(huán)境的作用得以有效實現。從風險管理的角度來看,組織結構可以認為是公司治理結構在企業(yè)里面從制度方面轉化到管理方面的具體落實。它既包括從董事會到高級管理人員再到普通員工等的層級安排,還包括授權界定、權限劃分以及相關的報告體系等制度安排。這一組織結構應能夠及時地任命風險責任人,連貫并有效地實施溝通計劃,并且在風險管理領域恰當地配置資源,通過這種方式實現風險管理在企業(yè)內部的各個層次和部門中的整合應用,從而確保風險管理成為滲透于企業(yè)各項活動(如生產經營活動,戰(zhàn)略管理活動,其它的職能管理等)中的一系列行動。此外,組織結構的建立還應能分清風險管理與風險監(jiān)控的特定作用與責任。具體來說,合理的風險管理組織結構系統,應分為幾個層次,各層次及其人員具有不同的地位和職責。
(1)董事會。設有關風險管理的專門委員會,它總攬全局,對企業(yè)的風險管理負有監(jiān)督職責,執(zhí)行批準對策、評估效率的風險管理任務。風險管理委員會可以同董事會的其他委員會(戰(zhàn)略、薪酬、審計等)職能交互進行,保證風險管理的權威性,同時必須充分發(fā)揮獨立董事的第三方作用。
(2)總經理。企業(yè)的總經理應對企業(yè)的風險管理最終負責,并且應全面執(zhí)行風險管理任務,主要包括評估風險優(yōu)先次序、協調及解決沖突、協調業(yè)務與風險、戰(zhàn)略與政策的管理任務。
(3)風險管理職能部門。本部門設風險主管,它對風險管理的執(zhí)行進行具體安排,協調各部門、各機構的決策,指派風險責任人并設定相應的業(yè)績評價方式,配置資源與資本、管理風險與收益等,并保持與風險管理委員會進行適時地溝通。
(4)風險管理的內部監(jiān)督部門。它的主要職能體現為對風險管理職能部門的日常風險管理活動進行監(jiān)控的職能,并且應保持與風險管理委員會的溝通。
2、推行一套行之有效的風險管理方法體系
所謂行之有效的風險管理方法體系,主要包括對風險的描述,各種類型風險因素的識別,各個風險因素對企業(yè)的生產經營所造成的影響大小,以及對風險的分析、評價、反饋報告等所采用的各類科學的方法。通用的風險管理的方法體系是有效完成風險管理的前提,能夠保證企業(yè)在一個完整的風險管理過程中對風險進行口徑統一并且精確的考察與監(jiān)控,其作用主要表現在以下幾個方面。
(1)對企業(yè)常見的基本風險種類進行界定。界定的立足點由戰(zhàn)略管理層次再進一步到不同的職能管理部門以及業(yè)務流程,界定的重點是風險的來源、重要性及帶來的影響。接下來,結合企業(yè)所處的內部和外部環(huán)境對風險加以更為直觀的描述,進行風險因素分析、采用相應的方法(層次分析法、蒙特卡洛模擬法、敏感性分析法、模糊綜合評價法等)評價風險的大小并且結合企業(yè)的風險偏好。這樣可以對企業(yè)的風險管理進行定性的說明與定量的評價,從而為企業(yè)進行有效的風險管理提供依據。
(2)擬定企業(yè)風險管理的目標。將企業(yè)風險管理的目標進行具體的細分,列成圖表的形式,其中包括對人、財、物、供、產、銷等的職能管理的風險管理目標,還包括戰(zhàn)略層面的風險管理目標,這樣可以指導企業(yè)對需要改進的各類風險及時采取適當措施。當然,在選擇管理措施時也應依據目標對風險進行評估。
(3)風險績效管理。當風險管理到達一個階段性的時刻,企業(yè)可以通過風險反饋報告來了解風險管理的結果,從而為相應的績效管理提供基礎數據。風險反饋報告中應包含風險管理責任人的目標、初始狀態(tài)、工作過程以及工作成果等。
(4)在不斷發(fā)展的動態(tài)過程中推進風險的管理。在現實的經濟活動中,由于風險所依據存在的內外部條件在不斷發(fā)展變化,風險本身也要發(fā)生變化。因此,企業(yè)應保持動態(tài)的思維方式,以便持續(xù)地學習和更新風險管理能力。風險的動態(tài)管理可以從兩個層面來理解:一是對風險的識別與衡量應持續(xù)地進行;二是對于每一個既定的風險,其管理過程一直隨時間向既定目標不斷邁進。這兩個層面是前后承接的。毫無疑問,風險管理方法體系會給企業(yè)帶來多方面的益處,既包括將企業(yè)的業(yè)務活動與風險管理的有機結合,也包括溝通效率的改善以及組織結構前瞻性、應變性的增強。
3、吸引人才
風險管理的具體工作是靠人來完成的,所以在人、財、物的配置方面要有一個合理的規(guī)劃,在人員的配置方面一定要選擇那些既懂水泥生產技術,又懂管理的人員來完成這個工作,因為風險管理涉及到很多技術和經濟方面的內容,一般的管理人員和技術人員是完不成這個工作的。我國水泥生產企業(yè)的現狀還是以生產經營為主,由于受到自身條件的限制,很難吸引到相關的專業(yè)人員,這就要求企業(yè)的高級管理人員一定要有戰(zhàn)略的眼光,把吸引人才作為關系到企業(yè)生死存亡的大事來抓,因為企業(yè)要發(fā)展,不能永遠依賴現有的資源和環(huán)境,要真正把企業(yè)做成世界級的優(yōu)秀企業(yè)是需要人才的。在資金的配置方面要優(yōu)先考慮風險管理部門所需的資金,滿足他們的需要,而目前我國水泥生產企業(yè)普遍存在資金緊張的情況,受傳統的只抓生產經營思想的影響,風險管理部門所需資金多數還有問題,更不用說開展具體的工作了。
因此,水泥生產企業(yè)要發(fā)展,要做出屬于我們國家的世界級的水泥生產企業(yè),達到能夠引領世界水泥生產的技術創(chuàng)新和高水平的管理,都需要我們重視水泥生產企業(yè)的風險管理工作。
