酒店平衡積分卡績效管理體系
平衡積分卡(balanced score card)的概念是由羅伯特.卡普蘭提出的,被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理學,它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素,即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長。
近年來,平衡積分卡首先在世界500強企業(yè)運用并取得成效,后被廣泛運用到各行各業(yè),并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價值分配”等問題上起了良好的推動和引導作用。同樣,運用平衡積分卡的概念建立飯店績效管理體系,有助于飯店建立戰(zhàn)略方向,確定組織目標,通過一級績效管理體系和二級績效管理的建立,確保飯店、部門績效的統(tǒng)一,從而實現(xiàn)通過績效管理引導飯店各層面推動戰(zhàn)略組織目標實現(xiàn)的目的。要掌握用平衡積分卡建立飯店績效管理體系,首先要了解平衡積分卡在飯店一級績效管理體系和二級績效管理體系的運用。
一、用平衡積分卡建立飯店一級績效管理體系 飯店一級績效考核指標確立的是組織目標,組織目標只有體現(xiàn)企業(yè)的遠景和目標,才能夠?qū)Σ块T和個人起到引導和牽引作用,良好的組織目標可以將員工的個人利益、部門的局部利益和酒店的長遠利益結(jié)合在一起,也可以引導管理者帶領(lǐng)酒店部門和員工與企業(yè)共同發(fā)展,共同成長。良好的組織目標要依靠平衡積分卡的概念從財務(wù)指標、內(nèi)部經(jīng)營管理過程、客戶以及員工四個維度予以確定。
以某酒店為例,假如當年的戰(zhàn)略目標確定為:以顧客為導向,進一步提高市場占有率,增加收入,提高gop率,提高客戶滿意度;吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才,建立高素質(zhì)的員工隊伍,使該酒店成為本市的龍頭老大。則運用平衡積分卡確定的考核指標體系如下: (一)財務(wù)目標 財務(wù)目標是任何企業(yè)在任何時候都追求的目標,財務(wù)目標引導酒店經(jīng)營管理者關(guān)注企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)營結(jié)果,財務(wù)目標一般從四個維度予以考核:1、利潤指標(gop、gop率,純利)2、收入指標(收入額,收入增長率)3、資金指標(應(yīng)收賬,存貨)4、資產(chǎn)指標(固資利用率),其中利潤指標是引導企業(yè)關(guān)注飯店最終的經(jīng)營結(jié)果,收入指標引導企業(yè)關(guān)注市場增長和市場機會,資金和資產(chǎn)指標關(guān)注企業(yè)資金和資產(chǎn)的利用效率情況。當然,企業(yè)在制定年度財務(wù)指標時也不是一陳不變的,企業(yè)每年的財務(wù)指標可根據(jù)年度不同的戰(zhàn)略重點有所側(cè)重。財務(wù)指標在酒店一級指標考核過程中肯定是非常重要的指標,但決不是唯一的指標,假如把財務(wù)指標建立成唯一的績效考核指標,勢必會將我們引入這樣的岐途:大量壓縮短期費用、培訓費用、新產(chǎn)品開發(fā)費用,降低各種投資包括在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)標準方面的投資,這些方面雖然在短期可以獲得一些“財務(wù)績效”,而從長遠來看,對飯店的發(fā)展而言是致命的。(二)客戶指標 平衡記分卡在飯店一級考核指標中通過客戶指標引導飯店高層關(guān)注顧客需求,將顧客滿意度作為飯店戰(zhàn)略發(fā)展的重要趨動因素。通過客戶指標將飯店和顧客建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。顧客指標一般可以從三個維度予以考核:1、顧客滿意度(包括賓客意見征集)和賓客投訴處理。2、重要客戶的維護拜訪。3、客戶檔案管理。其中顧客滿意度關(guān)注顧客需求和質(zhì)量反饋,引導飯店各個層面的管理人員及員工以顧客為關(guān)注焦點;重要客戶拜訪率關(guān)注與顧客的溝通,引導飯店關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門關(guān)注與老客戶的聯(lián)系;客戶檔案管理引導飯店關(guān)注客戶信息,提升顧客的尊貴身份。(三)內(nèi)部經(jīng)營管理指標 飯店的產(chǎn)品質(zhì)量狀況包括服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量,服務(wù)質(zhì)量引導飯店管理人員關(guān)注服務(wù)人員的素質(zhì)、培訓和服務(wù)過程控制,減少不合格品率,降低投訴;成本狀況引導飯店管理人員研究飯店內(nèi)部供應(yīng)鏈管理,降低采購價格綜合指數(shù)及單位成品的成本率;效率狀況引導飯店管理人員關(guān)注飯店內(nèi)部流程,減少不必要的環(huán)節(jié)和內(nèi)耗,提高服務(wù)效率;創(chuàng)新程度引導飯店管理人員根據(jù)顧客需求和競爭對手狀況對飯店服務(wù)及產(chǎn)品進行創(chuàng)新,增加飯店競爭力。(四)員工學習和成長 平衡積分卡在飯店一級考核指標中通過員工的學習和成長指標引導飯店建立以人為本的組織文化,關(guān)注員工的成長和發(fā)展,建立企業(yè)遠景與員工成長和發(fā)展結(jié)合在一起的績效文化,通過關(guān)注員工的學習和成長,建立員工和酒店的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。員工的學習和成長一般可以從三個維度予以考核:1、員工滿意度(員工離職率),2、員工培訓指標,3、員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計等。
二、平衡積分卡在飯店二級績效考核指標建立中的運用 酒店二級績效考核指標是指酒店部門級績效考核指標,平衡積分卡同樣引導部門從財務(wù)指標、經(jīng)營管理指標、客戶指標和學習成長指標四個角度建立部門級績效考核指標,下面以三個范例說明平衡積分卡在不同性質(zhì)部門中的應(yīng)用。(一)經(jīng)營部門 以餐飲部為例,傳統(tǒng)的績效考核一般重點在收入、成本、菜品質(zhì)量三個方面,而平衡積分卡從四個角度建立部門的績效考核體系,如:餐飲部的部門級考核指標首先根據(jù)部門的職責分解酒店的戰(zhàn)略目標,其中財務(wù)指標側(cè)重在部門gop,銷售收入和成本率三個方面;顧客指標側(cè)重在顧客滿意度;內(nèi)部經(jīng)營管理過程側(cè)重在菜品出新和菜品質(zhì)量上,員工的學習和成長側(cè)重在員工滿意度(員工流失率)以及員工培訓計劃完成情況。
運用平衡積分卡建立的餐飲部績效考核體系,相對于傳統(tǒng)基于財務(wù)指標建立的績效考核體系,避免了經(jīng)營管理者因單純追求財務(wù)指標而產(chǎn)生的短期行為。引導部門經(jīng)營管理者基于部門和酒店的長遠利益,在關(guān)注財務(wù)指標的同時,必須關(guān)注顧客、內(nèi)部經(jīng)營管理和員工學習成長這三個決定和影響企業(yè)長遠發(fā)展的方面。部門級的績效考核指標也不宜過多,過多的指標會使部門管理人員在工作中找不到重點,往往是“面面具到”卻“面面不到”,好的績效管理指標設(shè)立一般不超過8個,最多不超過10個。 (二)營銷部門 營銷部門作為酒店戰(zhàn)略性部門之一,同樣也不能依賴簡單的財務(wù)指標(如銷售收入)進行考核,其中財務(wù)指標側(cè)重在銷售收入,營銷費用和平均房價;客戶指標側(cè)重在客戶滿意率和老客戶流失率;內(nèi)部經(jīng)營管理指標側(cè)重在新客戶的開發(fā)、a/b類客戶拜訪、客戶檔案的建立和管理以及飯店品牌的維護,員工學習和成長同樣也是側(cè)重在員工滿意度(員工流失率)及員工培訓計劃完成情況,這樣的考核體系設(shè)計可以引導營銷部門在擴大市場的同時,強調(diào)客戶溝通管理及檔案管理,以及部門員工的學習成長,同時也告訴了營銷部門進行飯店戰(zhàn)略規(guī)劃的方向。
(三)綜合經(jīng)營部門 用平衡積分卡建立綜合管理部門績效管理體系,以工程部為例,在財務(wù)指標中強調(diào)成本和費用;客戶指標中強調(diào)為內(nèi)/外部客戶的服務(wù)意識;內(nèi)部經(jīng)營管理過程強調(diào)主要設(shè)備設(shè)施的完好率,技改項目控制,設(shè)備安全管理及對外聯(lián)絡(luò);員工學習和成長同樣強調(diào)員工流動率和員工培訓計劃完成情況。這樣的考核體系設(shè)計引導工程部在節(jié)能降耗的同時,強調(diào)客戶服務(wù)意識,不能因為節(jié)能降耗而影響顧客滿意度。同時,該體系還強調(diào)工程部的內(nèi)部主要流程管理以及通過良好的外部協(xié)調(diào)為飯店創(chuàng)造良好的外部社會環(huán)境。
