企業(yè)薪酬管理范例
企業(yè)的薪酬管理制度做的較詳細常常被認為是綜合方面較好的企業(yè),在做企業(yè)薪酬管理時,同時也被診斷為以下幾個問題,詳情請參考。
咨詢實踐中我們經常接觸一些企業(yè),這些企業(yè)的基礎人力資源管理非常薄弱,被我們私下稱為“一無所知型企業(yè)”,他們在咨詢方面的需求主要集中在崗位職責明晰、薪酬管理體系和績效管理體系的設計,俗稱“3p”。其中,薪酬管理體系的設計方案是最容易在咨詢結束之后落地并對企業(yè)產生實際效用的,是值得我們重點關注的模塊。通常在診斷階段,我們會發(fā)現這些企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待解決,歸納后主要是以下幾點:
1、薪酬戰(zhàn)略缺失
企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略,是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃,就是以未來為基點,為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經營業(yè)績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經營什么與及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐,其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化,薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢,其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的企業(yè)中,制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少,擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略,分別適應于企業(yè)的不同階段和不同類型,在這些企業(yè)中,他們不知道,如何在企業(yè)發(fā)展的不同,運用不同的薪酬戰(zhàn)略。
2、薪酬理念缺乏
薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向,是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。在大多數管理基礎薄弱的企業(yè)中,不知道應該對何種價值付酬,薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配,而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素,沒有引起應有的重視。
3、職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足
在很多管理基礎薄弱的企業(yè)中,薪酬的內部不公平方面存在的問題,比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講,企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等,但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平,而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在這類企業(yè)老總們看來,只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當,薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相當一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架,這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下,也不會出現什么大問題,但是當企業(yè)規(guī)模一旦大起來了,就會出現問題。在我們的咨詢實踐中,經常會遇到一些這樣的問題:“職能部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡”、“同一行政級別,如主任、經理的待遇都應該是一樣的嗎”。這些問題的本質上都是:在企業(yè)中職位的相對價值問題!從企業(yè)價值鏈的角度來說,對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系,如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話,會極大地影響價值創(chuàng)造,進而會影響到可分配的價值,價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱!如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話,就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題,影響員工士氣和組織的凝聚力,從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高,管理基礎薄弱的企業(yè)需要進入到精益管理的階段,這就要求企業(yè)在進行管理的時候,要按定量的科學的思維習慣來對決策內容進行分析。
4、薪酬結構失衡
薪酬結構是由各種薪酬單元組成,這些薪酬單元一般可分為固定薪酬(基本工資等)、浮動薪酬(績效工資、獎金等)和福利、津貼等三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現:第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的企業(yè)中,福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性,無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求,特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素,激勵效果很差,自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調,如固定工資比例過高,績效工資比例過低,容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。
5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏,結果導致升薪通道單一
在大多數管理基礎薄弱的企業(yè)里面,沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏,薪資晉升渠道不暢,不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚,人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此,企業(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道,會誘導企業(yè)大多數發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上,從而縮小企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間,這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。
6、薪酬沒有“動”起來,薪酬和績效表現關聯(lián)性不強
在大多數管理基礎薄弱的企業(yè),員工的薪酬和績效沒有很強的關聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性,沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中,實行動態(tài)薪酬的目的,就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián),以實現企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中,一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是企業(yè)的績效管理水平較低,沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結果掛鉤,導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發(fā)生,嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結果掛鉤,但是績效考核結果不是實際績效的真實反映,使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式,無法有效發(fā)揮激勵作用。
7、對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠,忽視薪酬體系中的“精神價值”
在大多數管理基礎薄弱的企業(yè)中,老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西,它需要企業(yè)在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足,它一般無須企業(yè)耗費什么經濟資源。正是企業(yè)的“唯錢論”,使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念,因而員工的人格得不到尊重,優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據馬斯洛的需求原理,錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求,尊重和自我實現的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少企業(yè)中,很多高技術人才的離開,不是因為錢太少,而是因為“精神價值”沒有得到恰當的激勵。
8、薪酬激勵不及時
由于企業(yè)的整體管理水平較低,加之很多企業(yè)的直線經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能,這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力,做出了杰出的業(yè)績,這個時候,如果直線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段,對員工的行為進行及時的肯定,這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵,如果過上幾個月,它的作用將大打折扣,對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時,他會一直關注公司管理層的行為,如果他的行為得不到及時地激勵的話,將極大影響其工作主動性和熱情。企業(yè)的管理者們,請大膽、及時地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧!
