人力資源考核與評(píng)價(jià)績效管理模塊
人力資源管理六大模塊--考核與評(píng)價(jià)(績效管理)
場景一:
員工a:這次考核又是c得了最高分。
員工b:誰叫c跟咱領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好呢
員工a:明明我的工作比c做的更出色,考核的分?jǐn)?shù)卻沒有c高
員工b:沒辦法了,公司的考核本身就有點(diǎn)問題了。一點(diǎn)也不客觀公平,都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的,還不是關(guān)系好的分?jǐn)?shù)得的高一些。
場景二:
員工a:我發(fā)現(xiàn)我們部門的員工干活那么辛苦,得的分?jǐn)?shù)卻很低,拿的獎(jiǎng)金也很少,而c部門的員工干活少,而且從不加班,員工也不是那么敬業(yè),還出了幾次大的工作失誤,分?jǐn)?shù)卻得的比我們部門的普遍分?jǐn)?shù)高。
員工b:是啊,誰叫我們部門經(jīng)理那么實(shí)在呢打分的時(shí)候太嚴(yán)格,搞的我們部門獎(jiǎng)金拿的那么少,還是c部門經(jīng)理好,出了問題也能打那么高的分。
看到以上兩個(gè)場景,你是否有種似曾相似的感覺,其實(shí)這也是我們?cè)诳冃Ч芾碇谐３Ｓ鲆姷膯栴}?？己瞬豢陀^,帶來的是員工的不滿意,員工不滿意必然導(dǎo)致工作投入度降低,從而影響工作的積極性,從而引起降低績效。
那么如何讓績效考核變得更加的客觀呢有這樣的幾個(gè)方法可以供大家參考:
1.指標(biāo)定量法。訂立績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候盡量量化,數(shù)據(jù)來源等要清晰。大部分考核不客觀的直接原因就是考核的指標(biāo)沒有量化,導(dǎo)致考核評(píng)估的時(shí)候出現(xiàn)打分沒有一定的依據(jù),靠拍腦袋決定。因此要想讓績效考核客觀,應(yīng)盡量將指標(biāo)量化。當(dāng)然指標(biāo)不可能100%的全部量化,有個(gè)原則叫二八原則,即80%的指標(biāo)為量化,20%的指標(biāo)為定性指標(biāo)。
對(duì)于可以量化的指標(biāo),量化也要結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進(jìn)行,比如百度公司在成立之初,為了提高搜索引擎市場的份額,主要的指標(biāo)為日訪問頁面要比原來多10倍,日下載數(shù)據(jù)庫內(nèi)容比google多30%,頁面反應(yīng)速度與google一樣快,內(nèi)容更新頻率全面超過google。這些指標(biāo)的量化都是依據(jù)當(dāng)時(shí)期望迅速擴(kuò)大市場分額的戰(zhàn)略目標(biāo)決定的。通過這樣的量化,在1年后百度的市場分額得到迅速的擴(kuò)張。
另外對(duì)于那些不方便量化的指標(biāo)可以采取定性評(píng)級(jí)的方式。這樣能確保那些不能量化的指標(biāo)也盡可能的客觀。比如考核某個(gè)崗位的團(tuán)隊(duì)合作性,這個(gè)指標(biāo)就不好量化,那么我們可以采取定性分級(jí)描述的方式。如下表:
a)不合作,他愛搞分裂,鬧矛盾;(0-1)
b)他經(jīng)常保持中立態(tài)度,挺被動(dòng)的一個(gè)人,無黨派人士;(1-2)
c)他一般去自愿參與到團(tuán)隊(duì)合作中去,是個(gè)盡本分的好成員;(2-3)
d)他會(huì)不斷和大伙分享團(tuán)隊(duì)資訊,為團(tuán)隊(duì)發(fā)展出力;(3-5)
e)他會(huì)公開表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)良好的成員,尊重鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員;(5-6)
f)他善于激發(fā)別人參與到團(tuán)隊(duì)過程中,或邀請(qǐng)別人給意見,或跟別人學(xué)習(xí),或邀請(qǐng)別人參與制訂計(jì)劃或決策等;(6-8)
g)他善于團(tuán)隊(duì)構(gòu)建,提升士氣和促進(jìn)合作,提升團(tuán)隊(duì)對(duì)外的影響力;(8-9)
h)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生沖突時(shí),他能協(xié)助化解團(tuán)隊(duì)矛盾,鼓勵(lì)促進(jìn)合作。(9-10)
2.周工作報(bào)告法。周工作報(bào)告法實(shí)際上是對(duì)每個(gè)周的關(guān)鍵業(yè)績匯總報(bào)告的一個(gè)方式。每個(gè)周報(bào)告的內(nèi)容也是關(guān)鍵業(yè)績上的一些指標(biāo),只是將月度或者季度的指標(biāo)在每個(gè)周進(jìn)行了一次小的匯總而已,比如技術(shù)人員這個(gè)月度的考核指標(biāo)有一項(xiàng)為團(tuán)隊(duì)配合度,那么通過每個(gè)周對(duì)團(tuán)隊(duì)配合度評(píng)估,到了月底就可以平均4個(gè)周的分?jǐn)?shù)就可以了,這樣也避免了月底的手忙腳亂的做評(píng)估,不僅方便了管理,而且員工每周都清楚了自己的業(yè)績,能夠及時(shí)的與上級(jí)進(jìn)行績效的溝通,便于提升績效的改進(jìn)。同時(shí)整個(gè)月的績效評(píng)估也會(huì)更加的客觀合理。
3.360度評(píng)估法。就是通過上級(jí),下級(jí),同事,客戶,自己等評(píng)估自己的業(yè)績。這樣的好處就是考核全面,能照顧到各個(gè)工作環(huán)節(jié)接觸的人群,綜合眾多人的意見,可以保證分?jǐn)?shù)的來源的全面,廣泛,使分?jǐn)?shù)更加客觀真實(shí)。
但360度考評(píng)在各個(gè)評(píng)估者的權(quán)重方面一般還是以直接上級(jí)為最高,其余的各個(gè)評(píng)估者占的比重略小。
4.強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法可以避免出現(xiàn)平均主義。適合人數(shù)較多的部門,人數(shù)過少的不適合強(qiáng)制分布。
強(qiáng)制分布法的原理就是每個(gè)部門規(guī)定多少比例的人評(píng)估為優(yōu)秀,多少比例的人評(píng)估為良好,多少比例的人評(píng)估為不合格。如下表所示:
個(gè)人績效等級(jí)
部門績效等級(jí)
s a b c d
這樣能使各個(gè)部門的分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)正態(tài)的分布,趨于良性的分布。避免了分?jǐn)?shù)的扎堆。
以上幾種方法是確保績效能更加客觀公正的常用方法,每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)其實(shí)際情況的不同采用其中的一種或者幾種相結(jié)合的方法在企業(yè)運(yùn)用,相信會(huì)對(duì)績效考核的客觀性起到很大的幫助作用。
