s資產(chǎn)管理公司績效管理辦法

發(fā)布時間：2023-08-19 07:30:05 查看人數(shù)：34

s資產(chǎn)管理公司績效管理辦法

第一章總則

第一條為建立與完善公司的績效管理體系,加強公司經(jīng)營業(yè)績與員工業(yè)績的有效聯(lián)結(jié),客觀、公正地評價公司員工的工作成效、能力和素質(zhì),充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提高公司的核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力,提升員工管理的市場化水平,結(jié)合公司實際情況,制定本辦法。

第二條績效管理是根據(jù)公司發(fā)展目標和核心價值理念,依據(jù)一定的程序與方法,對組織和員工的工作業(yè)績與貢獻進行科學評估和有效管理的循環(huán)往復的過程。

第三條績效管理的目的是:

(一)通過績效管理系統(tǒng)實施目標管理,確保公司整體目標的實現(xiàn),提高公司在市場競爭中的核心競爭能力和整體運作能力。

(二)通過績效管理提高員工的工作績效與工作勝任能力,培養(yǎng)和建立一支適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的高素質(zhì)專業(yè)人才隊伍。

(三)通過績效管理系統(tǒng)的實施為公司進行員工的獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理以及培訓發(fā)展提供充分、可信的依據(jù),為員工隊伍實現(xiàn)能上能下、能進能出的良性發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

(四)通過績效管理過程促進管理者與下屬之間的充分交流,形成開放、積極的溝通環(huán)境,促進工作業(yè)績的改進和提高,增強企業(yè)的競爭力和凝聚力。

第四條績效管理的原則為:

(一)目標實現(xiàn)原則。通過績效管理體系,層層分解公司目標,推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),使股東利益、公司利益和員工利益形成統(tǒng)一的共同體。

(二)公開透明原則。建立清晰的業(yè)績指標門檻值和挑戰(zhàn)值,形成公開、公平的業(yè)績審核、評價及反饋機制。

(三)層層負責原則。明確績效管理的責任主體,采取層層負責制,管理者對下屬的績效計劃、輔導、評估等工作負責。

(四)持續(xù)溝通原則。管理者和下屬共同制定目標,定期回顧目標實現(xiàn)的情況,提供及時的反饋、輔導及幫助。

(五)績效導向原則。以績效結(jié)果為導向,清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制相結(jié)合,肯定高績效者,警示低績效者,淘汰績效不合格者。

第五條績效管理的流程為:制定績效計劃、績效輔導及監(jiān)控、實施績效考核和績效結(jié)果運用。

第六條公司成立績效管理領(lǐng)導小組,負責領(lǐng)導和監(jiān)督公司績效管理工作。

第七條本辦法適用于公司全體正式員工。

第二章制定績效計劃

第八條制定績效計劃是管理者與下屬在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上共同確立績效目標的過程。通過績效計劃的制定,一方面有助于貫徹公司年度經(jīng)營計劃或部門績效任務(wù),為員工提供工作指引;另一方面可以為個人績效考核提供依據(jù)。

第九條績效計劃的主要內(nèi)容包括主要工作任務(wù)、關(guān)鍵業(yè)績指標、指標權(quán)重、考核者以及考核應(yīng)達到的績效標準等。

第十條制定績效計劃應(yīng)遵循的步驟為:

(一)安排下屬制訂或重審《崗位說明書》(附件一),向其傳達與之有關(guān)的公司或部門年度工作計劃和相應(yīng)的公司或部門績效考核指標;

(二)由管理者和下屬依據(jù)員工《崗位說明書》及公司或部門工作計劃當面討論并共同確定部門或員工本年度主要工作任務(wù)(kra)、關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)、指標權(quán)重以及考核標準;

(三)公司管理層的年度績效計劃由董事會根據(jù)公司年度工作任務(wù)做出統(tǒng)一安排;各部門主要負責人的績效計劃在分管領(lǐng)導認可的基礎(chǔ)上,由公司績效管理領(lǐng)導小組進行必要的調(diào)整和確認;部門主要負責人以下員工的績效計劃由部門主要負責人根據(jù)部門總體績效計劃確定。員工績效計劃如果需要修改,各級管理者須與下屬在充分溝通的基礎(chǔ)上進行修改,并由雙方最終確認。

第十一條關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)是指在特定要求下完成的工作結(jié)果的績效標準,是做好績效管理的關(guān)鍵,通常從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等4個角度進行考慮。在設(shè)定kpi時,要遵循以下原則:

(一)目標具體化。kpi必須明確,并用可執(zhí)行的語言清楚地描述員工需要實現(xiàn)的目標。

(二)重點突出。kpi的設(shè)定應(yīng)突出員工工作重點,一般應(yīng)控制在4條以上,10條以內(nèi)。

(三)可衡量性。衡量kpi的方法應(yīng)是可信賴的和可量化的,能夠便于確定目標是否完成。

(四)一致性。kpi應(yīng)該與公司或部門目標相一致,不能以個人興趣為基礎(chǔ)。

(五)時效性。制定kpi時應(yīng)包含截止期和各階段任務(wù)完成的時間表。

第十二條關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)的主要內(nèi)容為:

(一)公共指標。為體現(xiàn)公司發(fā)展與各部門共同努力、部門工作與員工努力密切相關(guān),“公司實際收益率相對于基準收益率完成情況”作為各部門主要負責人的公共指標,“部門年度績效得分”作為部門員工的公共指標。

(二)合規(guī)性指標。作為《績效合同》的減分部分,合規(guī)性指標的具體內(nèi)容和減分標準由風險管理及合規(guī)部另行制定。

(三)專項業(yè)務(wù)指標。由各部門根據(jù)全年的工作任務(wù)制定。其中,直接投資部門員工《績效合同》中的有關(guān)收益考核指標若超過挑戰(zhàn)值,其得分可在5分基礎(chǔ)上按一定幅度增加。非直接投資部門員工《績效合同》中的每項考核指標得分最高不超過5分。

第十三條確定不同關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)的權(quán)重,應(yīng)遵循以下原則:

(一)所有關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重之和為100%。

(二)單個指標權(quán)重一般不小于5%,不大于30%。

(三)各指標權(quán)重比例應(yīng)有明顯差異,突出重點工作,避免平均分配。

(四)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間既要有一致性,又要兼顧每個崗位的獨特性。

第十四條簽訂《績效合同》時應(yīng)根據(jù)層層負責原則,遵循以下流程:

(一)公司董事會與公司管理層進行充分溝通,并由董事長與管理層成員簽署《績效合同》;

(二)公司管理層將本人《績效合同》考核指標分解到所分管的部門內(nèi),經(jīng)與分管部門主要負責人溝通,簽署各部門主要負責人《績效合同》,合同內(nèi)容須事先經(jīng)公司績效管理領(lǐng)導小組確認;

(三)各部門主要負責人將本人《績效合同》考核指標分解到本部門各崗位上,經(jīng)與部門內(nèi)員工充分溝通,簽署員工的《績效合同》。

第三章績效輔導和監(jiān)控

第十五條績效輔導和監(jiān)控貫穿績效管理整個過程,主要指在績效管理過程中對員工績效目標實現(xiàn)過程進行輔導和支持,從而促進員工個人績效目標的實現(xiàn)及職業(yè)能力的提高。

第十六條績效輔導和監(jiān)控可通過管理者日常的觀察與記錄、信息收集、與員工的日常溝通與輔導等多種方式進行。

第十七條績效輔導的原則為:

(一)對事不對人。提供反饋和指導時,應(yīng)針對具體的事例和行為,避免評價人。

(二)及時性。及時適當?shù)姆答伜椭笇軌蜓杆俑倪M行為方式或績效,以確保年度目標的實現(xiàn)。

(三)持續(xù)性。持續(xù)的反饋和指導可以改變員工行為,糾正偏差,激勵士氣。

(四)正面反饋和負面反饋相結(jié)合。既要認可員工的貢獻和值得肯定的行為,又要直面員工的過失和不適當?shù)男袨椤?/p>

(五)雙向交流。在傾聽的基礎(chǔ)上,了解員工的觀點,不能憑主觀臆斷。

第十八條年中績效回顧是績效輔導和監(jiān)控過程中的一個重要環(huán)節(jié),主要用來為員工提供從年初以來對其工作表現(xiàn)的反饋,考察個人績效目標的實現(xiàn)進度。管理者與下屬要在充分溝通的前提下完成《年中績效回顧記錄表》(附件三)。如有績效目標需要更改調(diào)整,則須填寫《年中績效目標調(diào)整審批表》(附件四)。

第四章績效考核

第十九條績效考核是對員工實際的績效表現(xiàn)進行綜合評價的過程,采取以《績效合同》為主、季度評價和年終360°考核為輔的方式進行?！犊冃Ш贤分饕糜诳疾靻T工全年主要工作的關(guān)鍵績效指標(包括收益率等),應(yīng)盡可能量化;季度評價和年終360°考核主要用于考察員工全年定性化考核的績效指標(包括工作態(tài)度、質(zhì)量、效率等)。

第二十條《績效合同》考核應(yīng)遵循以下原則:

(一)考核要嚴格按照年初(或調(diào)整后)的《績效合同》進行。

(二)討論應(yīng)當是雙向的,在下屬先進行自我評估的基礎(chǔ)上,管理者對其績效和行為表現(xiàn)提出看法并進行評價。

(三)將重點放在對績效而不是針對下屬個人的討論上,在進行《績效合同》考核時應(yīng)列舉出員工工作中具體明確的事例而不是泛泛而談。

第二十一條《績效合同》的考核流程為:

(一)管理者根據(jù)績效計劃所制定的衡量指標,收集下屬績效結(jié)果方面的相關(guān)數(shù)據(jù),同時通知其本人收集績效目標的數(shù)據(jù)并進行自我評估;

(二)管理者針對每項績效目標與下屬溝通,指出該項目標所完成的程度,并逐項對照其績效計劃所制定的衡量指標進行評分。評分標準為:

某項關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)的得分 = 該指標實際得分 × 權(quán)重。其中,指標實際得分按以下基準確定:

目標完成情況得分

績效離門檻值的實現(xiàn)有很大差距 1

績效離門檻值的實現(xiàn)有一定差距 2

績效剛剛達到門檻值 3

績效超過門檻值,但未達到挑戰(zhàn)值 4

績效達到挑戰(zhàn)值 5

(三)管理者將考核結(jié)果向下屬進行一對一反饋,解釋理由,雙方在確認的績效合同評分表上簽字;

(四)管理者與下屬一起分析影響績效的因素,并制定改進方案。

第二十二條年終360°考核是對公司部門負責人及以下員工實施的考核,由員工的上級、下級及其他同事(指與自己不存在直接管理關(guān)系的人員,包括員工本人)分別給其打分(沒有下級的員工將由其上級、本人和其他同事分別打分),考察其在道德品質(zhì)、工作態(tài)度、工作能力、團隊協(xié)作、遵守規(guī)章、廉政建設(shè)等方面的綜合表現(xiàn)。由于不同考核主體承擔的責任不同,觀察到的員工表現(xiàn)不同,可提供的反饋信息價值也有差別,因此,不同考核主體對被考核人評價的內(nèi)容及其評分在總分中所占的權(quán)重也有所區(qū)別。

第二十三條為使管理者更為客觀、全面地評價員工的績效,避免年終考核的“近期效應(yīng)”,對部門負責人以下員工實施季度評價,于每季度結(jié)束后的次月舉行,由管理者對下屬員工的工作表現(xiàn)進行定性化評價。

第二十四條部門年度績效考核成績由其部門主要負責人《績效合同》得分和年終360°考核得分(去除部內(nèi)員工評分部分)兩部分構(gòu)成;

部門負責人的年度績效考核成績由《績效合同》得分和年終360°考核得分兩部分構(gòu)成;

部門負責人以下員工的年度績效考核成績由《績效合同》得分、年終360°考核得分和季度評價得分三部分構(gòu)成。

以上每部分績效成績在綜合績效考核成績中各占一定權(quán)重。針對直接投資部門和非直接投資部門的職責分工不同,可量化的工作任務(wù)占比不同,各項得分權(quán)重的計算方法也有所區(qū)別。

第二十五條確定績效考核檔次

績效考核結(jié)果分為a、b、c、d、e五檔。a檔代表績效優(yōu)秀,b檔代表績效良好,c檔代表績效合格,d檔代表績效需改進,e檔代表績效差。進行各層級人員考核檔次確定時,應(yīng)遵循以下原則:

(一)公司管理層績效考核結(jié)果由董事會根據(jù)各成員《績效合同》的完成情況確定后,報提名薪酬委員會審定。

(二)部門主要負責人績效考核檔次確定原則為:

1. 根據(jù)公司實際收益率相對于基準收益率完成情況,分直接投資部門和非直接投資部門兩類,分別排序,按規(guī)定比例確定a檔及b檔人員。

2. 其余績效考核得分大于或等于3的為c檔;績效考核得分大于或等于2并小于3的為d檔;小于2的為e檔。

(三)部門績效考核檔次確定原則同部門主要負責人績效考核檔次確定原則。