某績效薪酬管理辦法
人力資源在做績效考核時要有哪些管理辦法,包括哪些內容等以下是對于績效薪酬管理辦法的詳細資料參考。
一、薪酬應包括哪些內容
1、工資。工資又分計時工資、計件工資。工資制度分職務工資制、職能工資制、結構工資。
2、津貼。津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動性津貼。
3、獎金。獎金分考勤獎金、效益獎金、項目獎金、紅包等
4、福利。福利分社會保險福利、用人單位集體福利。
二、什么是薪資調查
薪資調查就是通過各種正常的手段獲取相關企業(yè)各職務的薪資水平及相關信息。對薪資調查的結果進行統(tǒng)計和分析,就會成為企業(yè)的薪資管理決策的有效依據(jù)。
三、薪資調查應掌握哪些原則
1、在被調查企業(yè)資源或不知情的情況下獲取薪資信息。由于薪資管理政策及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)機密,不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪資調查時,要有企業(yè)人力資源部門與對方對應部門或總經(jīng)理聯(lián)系或利用其他方式獲取信息。
2、調查的資料要準確。由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪資情況守口如瓶,所以有些信息很可能道聽途說得來的,不全面、準確率低。另外,在取得某崗位的薪資水平的同時,要比較其崗位的職責是否與本企業(yè)一致,否則參考價值不高。
3、調查的資料要隨時更新。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源市場的完善,企業(yè)的薪資情況經(jīng)常變化,要調查及時的更新的資料才有參考價值。
四、薪資調查的渠道有哪些
1、企業(yè)之間的相互調查(內容此略,下同)
2、委托專業(yè)機構進行調查;
3、從公開的信息中了解。
五、什么是崗位評估
崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。
1、使員工與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意,各類工作與其對應的報酬相適應;
2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級,這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展。
3、企業(yè)內部的崗位之間建立一種聯(lián)系,這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的報酬支付系統(tǒng);
4、當新的崗位設置時,可以找到該崗位較為恰當?shù)膱蟪陿藴省?/p>
六、在進行崗位評估時應掌握哪些原則
1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工;
2、讓員工積極地參與到崗位評估,容易讓他們對崗位評估的結果產(chǎn)生認同;
3、崗位評估的結果應公開。
七、崗位評估的方法有哪些
常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估,崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。
1、崗位參照法
崗位參照法,顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是:
①成立崗位評估小組;
②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位,對這些崗位有其它辦法進行崗位評估;
③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位,則直接選出被員工認同崗位價值的崗位即可;
④將②、③選出的崗位定為標準崗位;
⑤評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息,將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來;
⑥將每一組中的所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值;
⑦在每組中,根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異,對這些崗位的崗位價值進行調整;
⑧最終確定所有崗位的崗位價值。
2、分類法
分類法與崗位參照法有些相象,不同的是,它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求,將分不同的類別,一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍,并且對同一類的崗位進行排列,從而確定每個崗位不同的崗位價值。
3、排列法
排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗位排列法是雙崗位對比排列法,具體的步驟是:
①成立崗位評估小組;
②對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比;
③在兩兩對比時,對價值相對較高的崗位計'1'分,對另一個崗位計'0'分。
④所有崗位兩兩對比完后,將每個崗位的分數(shù)進行匯總;
⑤總分最高的崗位的崗位價值最高,依次排序,就可以評估出所有崗位的價值;
4、評分法
評分法是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判,最終得出崗位價值的方法。具體做法為:
①成立崗位評估小組;
②將企業(yè)所有崗位的所有崗位職責和任職要求的條款整理出來;
③對每個條款的價值進行打分;
④每個崗位得到的總分,就是該崗位的崗位價值。
5、因素比較法
因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格,而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同,而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素:智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級,然后在根據(jù)崗位的內容將不同因素的不同的等級對應起來,等級數(shù)值的總合就為該崗位的崗位價值。
八、如何確定企業(yè)報酬總額
企業(yè)的報酬總額是企業(yè)所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內容的總和,要注意的是,'所有員工',既包括在職員工,也包括離退休員工。在確定企業(yè)的報酬總額時,首先要考慮企業(yè)的實際承受能力,其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。
提高企業(yè)的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等幾個方面進行。
在確定員工的基本生活費用時要考慮:政府發(fā)布的物價指數(shù)和當?shù)刈畹蜕顦藴?單調平均的生活水平;同行業(yè)其它企業(yè)的員工基本生活水平。
另外要根據(jù)報酬調查的結果,通過對其它企業(yè)報酬水平的分析和人力資源市場的行情和供需關系來測算企業(yè)的報酬水平。
九、什么是高報酬問題
每個職位的報酬首先應該根據(jù)該職位的職位評估來確定,然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{整,開發(fā)人員的高報酬必須拿得有理有據(jù),這就需要我們在設計報酬結構時,將基本工資和技能等級工資區(qū)分開來,基本工資對于同等資歷的人應該是相同的,差別體現(xiàn)在技能等級工資中。
例如兩名同時畢業(yè)的應屆本科生,他們的基本工資應該是相同的,但由于從事的工作職位不同,技能工資可能在不同的級別上,進行開發(fā)工作的應屆生級別較高些。
這樣在一開始就拉開了報酬檔次。但對于某些公司,在一開始同等資歷的員工拿相同的報酬可能更有利于管理。
另外對不同職位的員工采用不同的技能工資標準也能合理地使開發(fā)人員拿到包報酬。這種方式對新員工同等資歷等報酬的公司更為使用。
十、什么是高差距問題
開發(fā)人員報酬的高差距不能是基本工資的高差距,而應體現(xiàn)在技能等級工資的高差距上。對于工作優(yōu)秀的開發(fā)人員,可以連續(xù)進行報酬調整,以逐步拉開差距。
這里需注意的一個問題是,如何研究生的供需矛盾遠遠大于本科員工,所以新來研究生的報酬可能要比新來本科生的報酬高出許多。如果報酬設計得不完善,公司的原有員工可能會紛紛考研,不安心于本職工作,或對研究生產(chǎn)生嫉妒心理,影響工作。
在設計報酬體系時一定要充分重視這個問題,應該能夠保證:一個應屆本科生,在公司非常優(yōu)秀地工作三年(研究生學習期一般為三年),應該能夠拿到應屆研究生的報酬。
十一、什么是報酬設計要點
1、建議采用'基本工資+技能工資'的結構。基本工資以學歷為標準,并每年有浮動(工齡工資),要確保:一個應屆本科生在公司工作三年以后,能拿到研究生基本工資水平,碩士到博士也如此推理,通過這個原則來測算基本工資的標準和上浮標準是比較合適的。
2、基本工資確定后,再確定技能等級工資,對不同的職位,可采用不同的技能等級工資標準,同樣我們要確保:一個應屆本科生在公司非常優(yōu)秀地工作三年以后,通過連續(xù)報酬調整,能拿帶研究生工資(基本工資+技能工資)水平,碩士到博士也如此推理,通過這個原則來測算技能等級工資標準和每年調薪的次數(shù)是比較合適的。
3、與報酬設計相配套的是考評管理和調薪制度,如果相關的工作沒有完善,報酬政策則沒法客觀、公正地執(zhí)行。
