公司團隊績效管理辦法

公司團隊績效管理辦法

擬制

審核

主管

會簽

批準

2023年1月1日發(fā)布

2023年1月1日實施

11公司團隊績效管理辦法

第一章總則

1、目的

為促進公司總體戰(zhàn)略與經(jīng)營策略的貫徹落實，引導(dǎo)各產(chǎn)業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，并保證公司經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)，特制訂本辦法。

2、實施原則

2.1以正激勵為主原則，鼓勵積極主動的工作態(tài)度，懲罰是確保公司目標實現(xiàn)的補充手段。

2.2公平、公正、公開原則，指標設(shè)置公平、考核執(zhí)行公正、考核結(jié)果公開。

2.3剛性原則，嚴格執(zhí)行各項績效管理制度，賞罰分明、言出必踐。

2.4時效性原則，考核及時、兌現(xiàn)及時。

3、適用范圍

四川**電子集團有限公司、四川**電器股份有限公司所屬各控股子公司、平臺部門。

4、引用文件

4.1人力資源部管理職薪酬分配辦法。

4.2業(yè)務(wù)單元年度業(yè)務(wù)計劃、績效合同。

第二章考核體系

5、考核內(nèi)容

5.1KPI考核：根據(jù)績效合同，對各單位季度、年度重要經(jīng)營指標完成情況進行績效評價。

5.2DJMS考核：對平臺部門(含具有平臺性質(zhì)的子公司)各季度主要工作，由公司高管或工作來源部門領(lǐng)導(dǎo)對其完成情況進行績效評價。

5.3事件考核：指公司高管和各具有考核建議權(quán)的部門，對各單位日常活動中發(fā)生的重要事件進行的獎懲考核。

5.4紅黃牌考核：指公司高管對績效合同完成情況較差或存在違規(guī)行為的單位，根據(jù)其情節(jié)進行的職位考核。

6、管理職責

6.1公司領(lǐng)導(dǎo)：負責對團隊績效考評結(jié)果的審批、調(diào)整;支持和倡導(dǎo)績效文化建設(shè)和績效管理制度推行。

6.2績效管理委員會：成員單位包括財務(wù)部、資產(chǎn)管理部、人力資源部、審計部、技術(shù)質(zhì)量部、經(jīng)營管理部等，績效管理委員會常設(shè)機構(gòu)設(shè)在經(jīng)營管理部?？冃Ч芾砦瘑T是公司績效管理制度、文化的建設(shè)與傳播者;不定期參與績效管理評審會議，對公司績效管理提供專業(yè)性的指導(dǎo)建議。

6.3經(jīng)營管理部：是團隊績效管理的具體執(zhí)行部門，負責管理制度制定、修改、宣貫;管理工具提供;績效指標確定;團隊績效考評;績效考評結(jié)果執(zhí)行監(jiān)督;接受考評申訴并進行處理;績效管理文檔備案。

6.4人力資源部：是團隊績效管理的支持服務(wù)部門，負責參與團隊績效管理制度制定、修改、宣貫;執(zhí)行團隊績效考評結(jié)果;績效考評執(zhí)行情況的監(jiān)督。

7、考核管理

考核內(nèi)容

子公司

平臺部門、

平臺性質(zhì)子公司

考核主體

考核周期

KPI

★★

經(jīng)營管理部

季度、年度

DJMS★

公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)相關(guān)單位

季度、年度綜合評定

事件考核

★★

公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)平臺部門

日常

紅黃牌考核

★★

公司領(lǐng)導(dǎo)

日常、半年度、年度

8、實施流程

績效管理執(zhí)行部門主要依據(jù)《KPI操作指引》、《DJMS操作指引》、《月度事件考核指引》、《紅黃牌考核指引》實施績效管理(具體內(nèi)容詳見附件)。

時間節(jié)點

考核工作實踐

責任主體

考核周期開始前1個月

確定績效目標，簽訂績效合同

經(jīng)營管理部

考核周期結(jié)束后40天內(nèi)

進行KPI考核

經(jīng)營管理部

考核周期結(jié)束后40天內(nèi)

進行DJMS考核

公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)相關(guān)單位

日常

進行事件考核

公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)平臺部門

日?；蚩己酥芷诮Y(jié)束后40天內(nèi)

進行紅黃牌考核

公司領(lǐng)導(dǎo)

考核周期結(jié)束后60天內(nèi)

考核情況與過程的溝通、反饋

經(jīng)營管理部

考核結(jié)果匯報

經(jīng)營管理部

公司高層評價

公司領(lǐng)導(dǎo)

考核結(jié)果根據(jù)批示執(zhí)行

人力資源部

第三章考核結(jié)果

9、子公司管理團隊

9.1子公司管理團隊考評計分

9.1.1不含DJMS考核的子公司

管理團隊績效得分=KPI得分

9.1.2含有DJMS考核的子公司(平臺性質(zhì)子公司)

管理團隊績效得分=KPI得分*權(quán)重+DJMS得分*12*權(quán)重

9.2子公司管理團隊考核等級分布

團隊績效考核系數(shù)根據(jù)績效得分排序計算，分S、A、B、C、D五個等級，績效考核等級及對應(yīng)系數(shù)如下表：

考核等級

S-卓越

A-優(yōu)秀

B-良好

C-待改進

D-不合格

分布比例

≤5%

≤15%

不限

10%

績效得分

且≥110或80>*≥60<60注：①團隊績效考核得分只要小于60分，考核等級即為D。

②當分布比例不為整數(shù)時，采用四舍五入的方法確定考核等級對應(yīng)公司數(shù)量。

10、平臺部門管理團隊

10.1管理團隊績效得分=部門綜合得分*70%+部門綜合得分*30%*公司目標完成率

10.1.1部門綜合得分=KPI得分*權(quán)重+DJMS得分*12*權(quán)重

10.1.2公司目標完成率=銷售收入完成率*50%+利潤目標完成率*50%

10.1.3部門最終績效得分與公司目標完成率掛鉤，掛鉤比重為30%。

10.2平臺部門團隊考核等級分布

團隊績效考核系數(shù)根據(jù)績效得分排序計算，分S、A、B、C、D五個等級，績效考核等級及對應(yīng)系數(shù)如下表：

考核等級

S-卓越

A-優(yōu)秀

B-良好

C-待改進

D-不合格

分布比例

≤5%

≤15%

不限

10%

績效得分

且≥110或90>*≥60<60注：①團隊績效考核得分只要小于60分，考核等級即為D。

②當分布比例不為整數(shù)時，采用四舍五入的方法確定考核等級對應(yīng)部門數(shù)量。

第三章績效溝通與改進

11、績效溝通與改進

11.1績效管理核心是結(jié)合團隊目標計劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，對團隊目標達成情況進行監(jiān)督，在經(jīng)營思路和績效改進方面提供指導(dǎo)或幫助。

11.2定期溝通：在公司高層評價階段結(jié)束后，經(jīng)營管理部將團隊績效考評的最終情況，及被考核期內(nèi)存在的主要問題和公司建議反饋給各團隊負責人。

11.3不定期溝通：經(jīng)營管理部通過日常經(jīng)營監(jiān)控，仔細分析各團隊目標完成情況，并結(jié)合母子公司董事長聯(lián)席會議相關(guān)精神和要求，不定期地與經(jīng)營團隊負責人進行交流，提出下一階段改進方向或建議。

11.4通過加強績效溝通，幫助各經(jīng)營管理團隊更加全面地了解自身工作中存在的不足，督促其不斷改進，并對改進情況進行檢查。

第四章考核結(jié)果管理

12、考核指標結(jié)果修正

考核周期結(jié)束后，公司績效管理委員會可進行集中討論，對因受客觀或偶發(fā)因素影響較大的考核指標和考核結(jié)果進行修正，形成正式書面報告報公司領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行。

13、考核結(jié)果反饋

被考核對象有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后7個工作日內(nèi)，向被考核者通知績效考核的執(zhí)行或運用結(jié)果。

14、考核結(jié)果保存

考核結(jié)束后，團隊績效考評報告作為保密資料，由經(jīng)營管理部存檔并妥善保存。

15、考核結(jié)果申訴

被考核對象如對考核結(jié)果存有異議，首先應(yīng)將意見向經(jīng)營管理部反饋，以求通過溝通達成共識;如不能妥善解決，被考核者可向公司績效管理委員會提出申訴，績效管理委員會需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。

第五章附則

16、**公司內(nèi)部其它管理辦法中有關(guān)績效管理規(guī)定與本辦法相抵觸的，以本辦法為準。

17、本管理辦法由經(jīng)營管理部負責解釋及修訂。

18、本管理辦法自2023年1月1日起執(zhí)行。

附件1：KPI操作指引

1、指標設(shè)置

1.1以業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標和年度業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，設(shè)置5——8項關(guān)鍵指標。

1.2體現(xiàn)中長期績效管理需求，平衡設(shè)置業(yè)績、運營、成長等不同維度指標。

1.3結(jié)合業(yè)務(wù)單元特點，有針對性地設(shè)置差別化指標。

1.4剔除不可控因素，以業(yè)務(wù)單元可控的指標作為考核指標。

2、評價內(nèi)容

2.1根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將公司各二級單位分成職能平臺部門、平臺性質(zhì)子公司、前端產(chǎn)品公司、終端產(chǎn)品公司、服務(wù)類型子公司、研發(fā)類型子公司。

2.2職能平臺部門：著重評價其在分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)行使規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)職能的有效性，針對問題的持續(xù)改進;管理制度的規(guī)范性;考核權(quán)力行使的充分、恰當性;歸口費用控制的有效性等。

2.3平臺性質(zhì)子公司：著重評價其銷售收入、利潤、資金占用達到目標程度;以及內(nèi)部客戶滿意度、訂單履約水平等。

2.4前端產(chǎn)品子公司：著重評價其業(yè)務(wù)推進和運營效率、成本和質(zhì)量水平、訂單履約水平和資金占用水平等。

2.5終端產(chǎn)品子公司：著重評價其銷售收入、利潤、資金占用達到目標程度、勞動生產(chǎn)率持續(xù)提升狀況、新品開發(fā)進度、質(zhì)量控制水平等。

2.6服務(wù)類型子公司：著重評價其銷售收入與利潤、業(yè)務(wù)推進和運營效率、訂單履約水平、服務(wù)效率與質(zhì)量等。

2.7研發(fā)類型子公司：著重評價其重大項目開發(fā)進度、勞動生產(chǎn)率持續(xù)提升狀況、新品開發(fā)進度、質(zhì)量控制水平等。

3、指標值設(shè)置

3.1目標值按各業(yè)務(wù)單元年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算值確定。

3.2設(shè)置奮斗目標值，原則上為目標值的120%(指標值越大，績效越佳)或80%(指標值越小，績效越佳)。

3.3設(shè)置黃線值，原則上為目標值的80%(指標值越大，績效越佳)或120%(指標值越小，績效越佳)。

3.4設(shè)置紅線值，原則上為目標值的60%(指標值越大，績效越佳)或140%(指標值越小，績效越佳)。

4、評分方式

4.1當指標值越大，績效越佳時。

序號

條件

單項指標得分

綜合得分

實際值≥奮斗值

權(quán)重*120各項指標得分之和，當收入、利潤小于紅線值時，綜合得分為0奮斗值>實際值≥目標值

[100+(實際值-目標值)*20/(奮斗值-目標值)]*權(quán)重

目標值>實際值>黃線值

[60+(實際值-黃線值)/(目標值-黃線值)*40]*權(quán)重

黃線值≥實際值>紅線值

(實際值-紅線值)/(黃線值-紅線值)*60*權(quán)重

紅線值≥實際值

04.2當指標值越小，績效越佳時。

序號

條件

單項指標得分

綜合得分

實際值≤奮斗值

權(quán)重*120各項指標得分之和，當收入、利潤小于紅線值時，綜合得分為0奮斗值<實際值≤目標值

[100+(實際值-目標值)*20/(奮斗值-目標值)]*權(quán)重

目標值<實際值<黃線值

[60+(實際值-黃線值)/(目標值-黃線值)*40]*權(quán)重

黃線值≤實際值<紅線值

(實際值-紅線值)/(黃線值-紅線值)*60*權(quán)重

紅線值≤實際值

0注：1.單項指標得分≤該項指標權(quán)重×1202.收入或利潤等核心指標實際值觸紅線值時，綜合得分為0分;非核心指標觸紅線值時，單項指標得分為零分，綜合得分為其他指標得分之和。

3.當目標值設(shè)定為極限值時，如完成率指標目標值為100%、事故率指標目標值為0的情況，在完成目標值時，可考慮對該指標給予10%的加分。

4.季度考核總分=季度考核指標KPI合計得分/季度考核指標合計權(quán)重，年度考核指標不計入季度考核總分。

附件2：DJMS操作指引

1、適用范圍

平臺部門與個別具有服務(wù)性質(zhì)的子公司。

2、指標設(shè)置

平臺部門DJMS部分占綜合評分比重原則上不低于40%。

3、考核頻率

月度錄入，季度、年度考評。季度考評按事件平均得分計算，年度考評按各季度平均考核得分計算。

3、實施流程

3.1采取“計劃檢查”的考核方式，每月5號前被考評的部門在系統(tǒng)內(nèi)完成上月工作總結(jié)、本月工作計劃(錄入的重點工作任務(wù)不超過8條，不包含本部門日常事務(wù)性工作)，工作計劃與總結(jié)必須按月錄入，系統(tǒng)按月鎖定后不能修改。經(jīng)營管理部負責審核錄入任務(wù)的合規(guī)性，對不符合要求的錄入任務(wù)，有權(quán)要求發(fā)回重報。

3.2預(yù)評階段——“公司領(lǐng)導(dǎo)交辦工作”，由具有考評權(quán)的公司領(lǐng)導(dǎo)進行評價;“部門間協(xié)作事項”，由業(yè)務(wù)相關(guān)單位負責人對被考核單位進行評價。評價結(jié)束后，經(jīng)營管理部負責對考評結(jié)果進行匯總。

3.3總評階段——預(yù)評結(jié)束后，系統(tǒng)自動關(guān)閉(不能再進行事件錄入和預(yù)評分)，進入公司總經(jīng)理總體評價階段，總經(jīng)理將根據(jù)預(yù)評結(jié)果進行加減分調(diào)整，確定參與考評單位的最終得分。

3.4經(jīng)營管理部根據(jù)總經(jīng)理總體評價結(jié)果，輸出各單位季度DJMS得分。

4、評分標準

4.10分——完全未完成任務(wù);

4.21分——敷衍了事，基本上未完成任務(wù);

4.32分——工作態(tài)度良好，但基本未按要求完成;

4.43分——任務(wù)勉強完成，基本未達到預(yù)期要求;

4.54分——任務(wù)勉強完成，部分達到預(yù)期要求;

4.65分——按時完成任務(wù)，但完成情況一般;

4.76分——基本完成任務(wù)，部分達到預(yù)期要求;

4.87分——任務(wù)完成較好，基本符合預(yù)期;

4.98分——任務(wù)完成很好，符合預(yù)期要求;

4.109分——任務(wù)完成極好，完成達到預(yù)期要求;

4.1110分——完成超出預(yù)期，得到公司領(lǐng)導(dǎo)公開表揚。

以上加、減分均以0.5分為單位。

附件3：月度事件考核指引

1、管理職責

事件考核由經(jīng)營管理部歸口管理，由公司高管和各具有考核建議權(quán)的部門(以后簡稱“考核部門”)提出考核意見，費用納入經(jīng)營管理成果獎。

2、管理要求

2.1實施雙向考核(即有獎必有懲)，原則上月度事件考核獎勵額度不高于扣懲額度。

2.2考核部門提出的各類事件考核，須由經(jīng)營管理部審核后，再報公司領(lǐng)導(dǎo)批準執(zhí)行。

3、考核流程

3.1各考核部門應(yīng)于考核月次月15日前，將考核意見報經(jīng)營管理部審核、匯總。但對于重要、緊急的事件，應(yīng)及時報告。

3.2經(jīng)營管理部于考核月次月20日前，編制月度事件考核匯總表報公司領(lǐng)導(dǎo)批準，并將考核匯總表在公司OA“績效評價公示欄”公示。

3.3被考核子公司、平臺部門應(yīng)于考核匯總表公布10日內(nèi)，將獎懲分解表報經(jīng)營管理部。

3.4獎勵、罰款金額按月體現(xiàn)、季度結(jié)算，各單位須在員工當月工資中體現(xiàn)獎懲分解情況，其中獎勵金額由單位先墊付，公司按季對各單位的獎懲金額進行結(jié)算。

4、賬務(wù)管理

4.1經(jīng)營管理部負責經(jīng)營管理成果獎的預(yù)算管理。并在公司財務(wù)部設(shè)立專項帳戶，各平臺部門、子公司的獎懲款項均通過該帳戶撥付、繳納。其中，對平臺部門獎懲金額，通過平臺部門工資包的方式落實兌現(xiàn)至個人;對子公司的獎懲金額，通過公司內(nèi)部財務(wù)結(jié)算平臺實現(xiàn)。

4.2獎勵付款流程：

4.2.1平臺部門季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為獎勵的，由經(jīng)營管理部書面通知人力資源部將獎勵款撥入其部門工資包，但不歸入工資費用預(yù)算。

4.2.2子公司季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為獎勵的，由財務(wù)部將獎勵款劃撥至對應(yīng)子公司的銀行賬戶。

4.3懲罰收款流程：

4.3.1平臺部門季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為罰款的，由經(jīng)營管理部書面通知人力資源部扣減其部門工資包。

4.3.2子公司季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為罰款的，由經(jīng)營管理部通知(以郵件為主)子公司繳納罰款，子公司應(yīng)于接到繳款通知10日內(nèi)完成繳款，對于逾期繳納罰款的子公司，將其納入子公司高管(總經(jīng)理和財務(wù)負責人)的季度考核，并由公司采取強制措施扣罰。

5、獎懲指引表

事件類別

定義

獎懲金額

授權(quán)管理

特大事件

獎勵表現(xiàn)為在公司經(jīng)營管理過程中表現(xiàn)卓越，創(chuàng)造性、超目標完成任務(wù);或因該事件為公司帶來可衡量的100萬元以上的經(jīng)濟效益。懲罰則反之。

5000元以上

由經(jīng)營管理部審核會簽，報公司總經(jīng)理批準，送財務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。

重大事件

獎勵表現(xiàn)為對公司經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響，并預(yù)期后續(xù)將繼續(xù)發(fā)揮正面積極作用;或因該事件為公司帶來可衡量的50萬元以上的經(jīng)濟效益。懲罰則反之。

3000元——5000元

由經(jīng)營管理部審核會簽，報公司總經(jīng)理批準，送財務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。

較大事件

獎勵表現(xiàn)為對公司經(jīng)營管理做出較大貢獻，完滿達成任務(wù)目標，得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的公開表揚。懲罰則反之。

1000元——3000元

由經(jīng)營管理部審核會簽，報公司總經(jīng)理批準，送財務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。

一般事件

獎勵表現(xiàn)為積極主動完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦工作，全力協(xié)助業(yè)務(wù)相關(guān)部門圓滿完成公司任務(wù)，并順利達成預(yù)期目標;或根據(jù)有關(guān)部門內(nèi)部管理要求原則實施。懲罰則反之。

1000元以下

由經(jīng)營管理部審批，送財務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。

附件4：紅黃牌考核指引

1、目的

紅黃牌考核主要針對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績和違法、違規(guī)行為進行考核，是一種懲罰性質(zhì)的考核方法，旨在規(guī)范業(yè)務(wù)單元經(jīng)營、管理，保障業(yè)務(wù)計劃順利執(zhí)行。

2、黃牌警告制度

2.1業(yè)績黃牌，經(jīng)營管理部根據(jù)績效考核結(jié)果提出建議，由公司高管出示：

2.1.1子公司半年度或年度績效考評總分低于60分;

2.1.2平臺服務(wù)單位半年度或年度考評總分低于70分。

2.2管控黃牌，當業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)下列情況時，由公司高管根據(jù)情節(jié)輕重出示：

2.2.1在經(jīng)營管理或?qū)徲嬛邪l(fā)現(xiàn)嚴重違紀違規(guī)行為;

2.2.2重點策略工作、重要任務(wù)完成情況差;

2.2.3其他應(yīng)予出示黃牌的行為。

3、紅牌否決制度

3.1累計兩張黃牌

3.1.1子公司半年度被出示業(yè)績黃牌，年度業(yè)績總分低于60分繼續(xù)被出示黃牌;

3.1.2平臺部門半年度被出示業(yè)績黃牌，年度考核總分低于70分繼續(xù)被出示黃牌;

3.1.3半年度被出示業(yè)績黃牌，之后被公司領(lǐng)導(dǎo)出示管控黃牌;

3.1.4先被公司領(lǐng)導(dǎo)出示管控黃牌，半年度、年度考核被出示業(yè)績黃牌;

3.1.5被公司領(lǐng)導(dǎo)出示管控黃牌，之后繼續(xù)嚴重違規(guī)被再次出示黃牌等。

3.2直接紅牌否決

3.2.1業(yè)績紅牌，業(yè)務(wù)單元年度業(yè)績總分低于60分，由經(jīng)營管理部向公司領(lǐng)導(dǎo)提出考核建議;

3.2.2管控紅牌，經(jīng)營管理、重點策略、任務(wù)執(zhí)行情況差，母公司高管直接出示紅牌;

4、黃牌摘牌制度

4.1半年度業(yè)績考核黃牌，年度考核沒有再被出示黃牌;

4.2年度考核業(yè)績黃牌，下一年半年度考評沒有再被出示黃牌;

4.3先被出示管控黃牌，考核期被公司領(lǐng)導(dǎo)直接取消;

4.4先被出示管控黃牌，年度考核結(jié)束，根據(jù)經(jīng)營管理改進情況由公司領(lǐng)導(dǎo)直接取消。

5、補充說明

公司高層領(lǐng)導(dǎo)對紅黃牌考核使用另有要求的，從其規(guī)定。

附件5：利潤分享實施辦法

1、年度業(yè)績獎金

年度業(yè)績獎金是基于凈利潤貢獻值而提取的獎金，用于經(jīng)營團隊完成年度經(jīng)營目標且盈利時的業(yè)績獎勵。

2、分享條件

2.1利潤目標完成率≥100%,且凈利潤>0;

2.2年度KPI各單項指標不為0分。

3、分享標準

根據(jù)年度利潤目標完成情況，對稅后凈利潤大于零且超過基本目標部分，采取分段計提獎金的方式進行利潤分享。具體參照以下標準執(zhí)行：

3.1基本目標<完成數(shù)≤奮斗目標

提成總額=(完成數(shù)-基本目標)**

3.2奮斗目標<完成數(shù)≤奮斗目標1.2倍

提成總額=(奮斗目標-基本目標)**+(完成數(shù)-奮斗目標)*Y

3.3完成數(shù)>奮斗目標1.2倍

提成總額=(奮斗目標-基本目標)**+(奮斗目標1.2倍-奮斗目標)*Y+(完成數(shù)-奮斗目標1.2倍)*

3.4年度考評周期結(jié)束后，母公司在考慮子公司經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營難度、以及實際經(jīng)營業(yè)績的條件下，確定年度業(yè)績獎金分享比例，分享比例區(qū)間：*為5%-10%、Y為10%-15%、Z為5%。

4、獎金分配

4.1分享人員范圍僅限于子公司核心經(jīng)營團隊人員，包括公司高管、營銷骨干、技術(shù)骨干等，但不包括子公司董事長、財務(wù)負責人;

4.2高管的個人年度業(yè)績獎金現(xiàn)金總額原則上不超過本人年度崗位工資標準1.5倍，且總經(jīng)理個人年度業(yè)績獎金額度不超過團隊業(yè)績獎金總額的50%;其他個人業(yè)績獎金現(xiàn)金總額原則上不超過本人年度崗位工資標準的1倍。

4.3對于按以上標準執(zhí)行后，利潤分享獎金仍未分配完部分，不得再進行獎金二次分配或擴大分配范圍。

5、兌現(xiàn)方式

5.1本年度績效考評結(jié)束后，在考核年度下年度發(fā)放分享金額的60%部分;

5.2第二年未被紅牌否定，在考核年度后年發(fā)放剩余獎金的40%部分。

6、特別說明

6.1以下子公司暫不實施利潤分享：

6.1.1上市子公司;

6.1.2不以利潤為主要經(jīng)營目標的非經(jīng)營性子公司;

6.1.3有泛虹系外股東(自然人、法人)參股的子公司(在完成經(jīng)營目標的前提下，可向其董事會提出申請，參照本管理辦法執(zhí)行);

6.1.4已實施股權(quán)激勵的子公司;

6.2對于實施談判工資的職業(yè)經(jīng)理人原則上不參與利潤分享，但特別約定的除外。

6.3對于以扭虧或不虧為年度經(jīng)營目標的子公司，在實現(xiàn)扭虧的情況下(通常以上年實際虧損額為當年扭虧參照基準點)，按以下標準進行獎勵：

6.3.1凈利潤≤0，根據(jù)實際經(jīng)營情況，按扭虧利潤的1%-8%提取獎金;

6.3.2凈利潤>0，首先按“6.3.1標準”進行獎勵，同時對凈利潤大于0部分參照利潤分享標準進行獎勵。

6.4如遇到經(jīng)營管理團隊未被紅牌否定，但因其他原因進行了調(diào)整，可根據(jù)實際情況報公司領(lǐng)導(dǎo)批準后，確定剩余獎金是否發(fā)放。

6.5有關(guān)業(yè)績獎金分配的其他未盡事宜，可參考人力資源部《管理職薪酬分配辦法》相關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。