公司團(tuán)隊(duì)績效管理辦法
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2023年1月1日發(fā)布
2023年1月1日實(shí)施
11公司團(tuán)隊(duì)績效管理辦法
第一章總則
1、目的
為促進(jìn)公司總體戰(zhàn)略與經(jīng)營策略的貫徹落實(shí)，引導(dǎo)各產(chǎn)業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，并保證公司經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，特制訂本辦法。
2、實(shí)施原則
2.1以正激勵(lì)為主原則，鼓勵(lì)積極主動的工作態(tài)度，懲罰是確保公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的補(bǔ)充手段。
2.2公平、公正、公開原則，指標(biāo)設(shè)置公平、考核執(zhí)行公正、考核結(jié)果公開。
2.3剛性原則，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)績效管理制度，賞罰分明、言出必踐。
2.4時(shí)效性原則，考核及時(shí)、兌現(xiàn)及時(shí)。
3、適用范圍
四川**電子集團(tuán)有限公司、四川**電器股份有限公司所屬各控股子公司、平臺部門。
4、引用文件
4.1人力資源部管理職薪酬分配辦法。
4.2業(yè)務(wù)單元年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、績效合同。
第二章考核體系
5、考核內(nèi)容
5.1KPI考核：根據(jù)績效合同，對各單位季度、年度重要經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行績效評價(jià)。
5.2DJMS考核：對平臺部門(含具有平臺性質(zhì)的子公司)各季度主要工作，由公司高管或工作來源部門領(lǐng)導(dǎo)對其完成情況進(jìn)行績效評價(jià)。
5.3事件考核：指公司高管和各具有考核建議權(quán)的部門，對各單位日?；顒又邪l(fā)生的重要事件進(jìn)行的獎(jiǎng)懲考核。
5.4紅黃牌考核：指公司高管對績效合同完成情況較差或存在違規(guī)行為的單位，根據(jù)其情節(jié)進(jìn)行的職位考核。
6、管理職責(zé)
6.1公司領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)對團(tuán)隊(duì)績效考評結(jié)果的審批、調(diào)整;支持和倡導(dǎo)績效文化建設(shè)和績效管理制度推行。
6.2績效管理委員會：成員單位包括財(cái)務(wù)部、資產(chǎn)管理部、人力資源部、審計(jì)部、技術(shù)質(zhì)量部、經(jīng)營管理部等，績效管理委員會常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在經(jīng)營管理部?？冃Ч芾砦瘑T是公司績效管理制度、文化的建設(shè)與傳播者;不定期參與績效管理評審會議，對公司績效管理提供專業(yè)性的指導(dǎo)建議。
6.3經(jīng)營管理部：是團(tuán)隊(duì)績效管理的具體執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)管理制度制定、修改、宣貫;管理工具提供;績效指標(biāo)確定;團(tuán)隊(duì)績效考評;績效考評結(jié)果執(zhí)行監(jiān)督;接受考評申訴并進(jìn)行處理;績效管理文檔備案。
6.4人力資源部：是團(tuán)隊(duì)績效管理的支持服務(wù)部門，負(fù)責(zé)參與團(tuán)隊(duì)績效管理制度制定、修改、宣貫;執(zhí)行團(tuán)隊(duì)績效考評結(jié)果;績效考評執(zhí)行情況的監(jiān)督。
7、考核管理
考核內(nèi)容
子公司
平臺部門、
平臺性質(zhì)子公司
考核主體
考核周期
KPI
★★
經(jīng)營管理部
季度、年度
DJMS★
公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)相關(guān)單位
季度、年度綜合評定
事件考核
★★
公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)平臺部門
日常
紅黃牌考核
★★
公司領(lǐng)導(dǎo)
日常、半年度、年度
8、實(shí)施流程
績效管理執(zhí)行部門主要依據(jù)《KPI操作指引》、《DJMS操作指引》、《月度事件考核指引》、《紅黃牌考核指引》實(shí)施績效管理(具體內(nèi)容詳見附件)。
時(shí)間節(jié)點(diǎn)
考核工作實(shí)踐
責(zé)任主體
考核周期開始前1個(gè)月
確定績效目標(biāo)，簽訂績效合同
經(jīng)營管理部
考核周期結(jié)束后40天內(nèi)
進(jìn)行KPI考核
經(jīng)營管理部
考核周期結(jié)束后40天內(nèi)
進(jìn)行DJMS考核
公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)相關(guān)單位
日常
進(jìn)行事件考核
公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)平臺部門
日常或考核周期結(jié)束后40天內(nèi)
進(jìn)行紅黃牌考核
公司領(lǐng)導(dǎo)
考核周期結(jié)束后60天內(nèi)
考核情況與過程的溝通、反饋
經(jīng)營管理部
考核結(jié)果匯報(bào)
經(jīng)營管理部
公司高層評價(jià)
公司領(lǐng)導(dǎo)
考核結(jié)果根據(jù)批示執(zhí)行
人力資源部
第三章考核結(jié)果
9、子公司管理團(tuán)隊(duì)
9.1子公司管理團(tuán)隊(duì)考評計(jì)分
9.1.1不含DJMS考核的子公司
管理團(tuán)隊(duì)績效得分=KPI得分
9.1.2含有DJMS考核的子公司(平臺性質(zhì)子公司)
管理團(tuán)隊(duì)績效得分=KPI得分*權(quán)重+DJMS得分*12*權(quán)重
9.2子公司管理團(tuán)隊(duì)考核等級分布
團(tuán)隊(duì)績效考核系數(shù)根據(jù)績效得分排序計(jì)算，分S、A、B、C、D五個(gè)等級，績效考核等級及對應(yīng)系數(shù)如下表：
考核等級
S-卓越
A-優(yōu)秀
B-良好
C-待改進(jìn)
D-不合格
分布比例
≤5%
≤15%
不限
10%
績效得分
且≥110或80>*≥60<60注：①團(tuán)隊(duì)績效考核得分只要小于60分，考核等級即為D。
②當(dāng)分布比例不為整數(shù)時(shí)，采用四舍五入的方法確定考核等級對應(yīng)公司數(shù)量。
10、平臺部門管理團(tuán)隊(duì)
10.1管理團(tuán)隊(duì)績效得分=部門綜合得分*70%+部門綜合得分*30%*公司目標(biāo)完成率
10.1.1部門綜合得分=KPI得分*權(quán)重+DJMS得分*12*權(quán)重
10.1.2公司目標(biāo)完成率=銷售收入完成率*50%+利潤目標(biāo)完成率*50%
10.1.3部門最終績效得分與公司目標(biāo)完成率掛鉤，掛鉤比重為30%。
10.2平臺部門團(tuán)隊(duì)考核等級分布
團(tuán)隊(duì)績效考核系數(shù)根據(jù)績效得分排序計(jì)算，分S、A、B、C、D五個(gè)等級，績效考核等級及對應(yīng)系數(shù)如下表：
考核等級
S-卓越
A-優(yōu)秀
B-良好
C-待改進(jìn)
D-不合格
分布比例
≤5%
≤15%
不限
10%
績效得分
且≥110或90>*≥60<60注：①團(tuán)隊(duì)績效考核得分只要小于60分，考核等級即為D。
②當(dāng)分布比例不為整數(shù)時(shí)，采用四舍五入的方法確定考核等級對應(yīng)部門數(shù)量。
第三章績效溝通與改進(jìn)
11、績效溝通與改進(jìn)
11.1績效管理核心是結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)計(jì)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行監(jiān)督，在經(jīng)營思路和績效改進(jìn)方面提供指導(dǎo)或幫助。
11.2定期溝通：在公司高層評價(jià)階段結(jié)束后，經(jīng)營管理部將團(tuán)隊(duì)績效考評的最終情況，及被考核期內(nèi)存在的主要問題和公司建議反饋給各團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。
11.3不定期溝通：經(jīng)營管理部通過日常經(jīng)營監(jiān)控，仔細(xì)分析各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成情況，并結(jié)合母子公司董事長聯(lián)席會議相關(guān)精神和要求，不定期地與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流，提出下一階段改進(jìn)方向或建議。
11.4通過加強(qiáng)績效溝通，幫助各經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)更加全面地了解自身工作中存在的不足，督促其不斷改進(jìn)，并對改進(jìn)情況進(jìn)行檢查。
第四章考核結(jié)果管理
12、考核指標(biāo)結(jié)果修正
考核周期結(jié)束后，公司績效管理委員會可進(jìn)行集中討論，對因受客觀或偶發(fā)因素影響較大的考核指標(biāo)和考核結(jié)果進(jìn)行修正，形成正式書面報(bào)告報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
13、考核結(jié)果反饋
被考核對象有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后7個(gè)工作日內(nèi)，向被考核者通知績效考核的執(zhí)行或運(yùn)用結(jié)果。
14、考核結(jié)果保存
考核結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)績效考評報(bào)告作為保密資料，由經(jīng)營管理部存檔并妥善保存。
15、考核結(jié)果申訴
被考核對象如對考核結(jié)果存有異議，首先應(yīng)將意見向經(jīng)營管理部反饋，以求通過溝通達(dá)成共識;如不能妥善解決，被考核者可向公司績效管理委員會提出申訴，績效管理委員會需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。
第五章附則
16、**公司內(nèi)部其它管理辦法中有關(guān)績效管理規(guī)定與本辦法相抵觸的，以本辦法為準(zhǔn)。
17、本管理辦法由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)解釋及修訂。
18、本管理辦法自2023年1月1日起執(zhí)行。
附件1：KPI操作指引
1、指標(biāo)設(shè)置
1.1以業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標(biāo)和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，設(shè)置5——8項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。
1.2體現(xiàn)中長期績效管理需求，平衡設(shè)置業(yè)績、運(yùn)營、成長等不同維度指標(biāo)。
1.3結(jié)合業(yè)務(wù)單元特點(diǎn)，有針對性地設(shè)置差別化指標(biāo)。
1.4剔除不可控因素，以業(yè)務(wù)單元可控的指標(biāo)作為考核指標(biāo)。
2、評價(jià)內(nèi)容
2.1根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將公司各二級單位分成職能平臺部門、平臺性質(zhì)子公司、前端產(chǎn)品公司、終端產(chǎn)品公司、服務(wù)類型子公司、研發(fā)類型子公司。
2.2職能平臺部門：著重評價(jià)其在分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)行使規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)職能的有效性，針對問題的持續(xù)改進(jìn);管理制度的規(guī)范性;考核權(quán)力行使的充分、恰當(dāng)性;歸口費(fèi)用控制的有效性等。
2.3平臺性質(zhì)子公司：著重評價(jià)其銷售收入、利潤、資金占用達(dá)到目標(biāo)程度;以及內(nèi)部客戶滿意度、訂單履約水平等。
2.4前端產(chǎn)品子公司：著重評價(jià)其業(yè)務(wù)推進(jìn)和運(yùn)營效率、成本和質(zhì)量水平、訂單履約水平和資金占用水平等。
2.5終端產(chǎn)品子公司：著重評價(jià)其銷售收入、利潤、資金占用達(dá)到目標(biāo)程度、勞動生產(chǎn)率持續(xù)提升狀況、新品開發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量控制水平等。
2.6服務(wù)類型子公司：著重評價(jià)其銷售收入與利潤、業(yè)務(wù)推進(jìn)和運(yùn)營效率、訂單履約水平、服務(wù)效率與質(zhì)量等。
2.7研發(fā)類型子公司：著重評價(jià)其重大項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、勞動生產(chǎn)率持續(xù)提升狀況、新品開發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量控制水平等。
3、指標(biāo)值設(shè)置
3.1目標(biāo)值按各業(yè)務(wù)單元年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算值確定。
3.2設(shè)置奮斗目標(biāo)值，原則上為目標(biāo)值的120%(指標(biāo)值越大，績效越佳)或80%(指標(biāo)值越小，績效越佳)。
3.3設(shè)置黃線值，原則上為目標(biāo)值的80%(指標(biāo)值越大，績效越佳)或120%(指標(biāo)值越小，績效越佳)。
3.4設(shè)置紅線值，原則上為目標(biāo)值的60%(指標(biāo)值越大，績效越佳)或140%(指標(biāo)值越小，績效越佳)。
4、評分方式
4.1當(dāng)指標(biāo)值越大，績效越佳時(shí)。
序號
條件
單項(xiàng)指標(biāo)得分
綜合得分
實(shí)際值≥奮斗值
權(quán)重*120各項(xiàng)指標(biāo)得分之和，當(dāng)收入、利潤小于紅線值時(shí)，綜合得分為0奮斗值>實(shí)際值≥目標(biāo)值
[100+(實(shí)際值-目標(biāo)值)*20/(奮斗值-目標(biāo)值)]*權(quán)重
目標(biāo)值>實(shí)際值>黃線值
[60+(實(shí)際值-黃線值)/(目標(biāo)值-黃線值)*40]*權(quán)重
黃線值≥實(shí)際值>紅線值
(實(shí)際值-紅線值)/(黃線值-紅線值)*60*權(quán)重
紅線值≥實(shí)際值
04.2當(dāng)指標(biāo)值越小，績效越佳時(shí)。
序號
條件
單項(xiàng)指標(biāo)得分
綜合得分
實(shí)際值≤奮斗值
權(quán)重*120各項(xiàng)指標(biāo)得分之和，當(dāng)收入、利潤小于紅線值時(shí)，綜合得分為0奮斗值<實(shí)際值≤目標(biāo)值
[100+(實(shí)際值-目標(biāo)值)*20/(奮斗值-目標(biāo)值)]*權(quán)重
目標(biāo)值<實(shí)際值<黃線值
[60+(實(shí)際值-黃線值)/(目標(biāo)值-黃線值)*40]*權(quán)重
黃線值≤實(shí)際值<紅線值
(實(shí)際值-紅線值)/(黃線值-紅線值)*60*權(quán)重
紅線值≤實(shí)際值
0注：1.單項(xiàng)指標(biāo)得分≤該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重×1202.收入或利潤等核心指標(biāo)實(shí)際值觸紅線值時(shí)，綜合得分為0分;非核心指標(biāo)觸紅線值時(shí)，單項(xiàng)指標(biāo)得分為零分，綜合得分為其他指標(biāo)得分之和。
3.當(dāng)目標(biāo)值設(shè)定為極限值時(shí)，如完成率指標(biāo)目標(biāo)值為100%、事故率指標(biāo)目標(biāo)值為0的情況，在完成目標(biāo)值時(shí)，可考慮對該指標(biāo)給予10%的加分。
4.季度考核總分=季度考核指標(biāo)KPI合計(jì)得分/季度考核指標(biāo)合計(jì)權(quán)重，年度考核指標(biāo)不計(jì)入季度考核總分。
附件2：DJMS操作指引
1、適用范圍
平臺部門與個(gè)別具有服務(wù)性質(zhì)的子公司。
2、指標(biāo)設(shè)置
平臺部門DJMS部分占綜合評分比重原則上不低于40%。
3、考核頻率
月度錄入，季度、年度考評。季度考評按事件平均得分計(jì)算，年度考評按各季度平均考核得分計(jì)算。
3、實(shí)施流程
3.1采取“計(jì)劃檢查”的考核方式，每月5號前被考評的部門在系統(tǒng)內(nèi)完成上月工作總結(jié)、本月工作計(jì)劃(錄入的重點(diǎn)工作任務(wù)不超過8條，不包含本部門日常事務(wù)性工作)，工作計(jì)劃與總結(jié)必須按月錄入，系統(tǒng)按月鎖定后不能修改。經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)審核錄入任務(wù)的合規(guī)性，對不符合要求的錄入任務(wù)，有權(quán)要求發(fā)回重報(bào)。
3.2預(yù)評階段——“公司領(lǐng)導(dǎo)交辦工作”，由具有考評權(quán)的公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià);“部門間協(xié)作事項(xiàng)”，由業(yè)務(wù)相關(guān)單位負(fù)責(zé)人對被考核單位進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)結(jié)束后，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)對考評結(jié)果進(jìn)行匯總。
3.3總評階段——預(yù)評結(jié)束后，系統(tǒng)自動關(guān)閉(不能再進(jìn)行事件錄入和預(yù)評分)，進(jìn)入公司總經(jīng)理總體評價(jià)階段，總經(jīng)理將根據(jù)預(yù)評結(jié)果進(jìn)行加減分調(diào)整，確定參與考評單位的最終得分。
3.4經(jīng)營管理部根據(jù)總經(jīng)理總體評價(jià)結(jié)果，輸出各單位季度DJMS得分。
4、評分標(biāo)準(zhǔn)
4.10分——完全未完成任務(wù);
4.21分——敷衍了事，基本上未完成任務(wù);
4.32分——工作態(tài)度良好，但基本未按要求完成;
4.43分——任務(wù)勉強(qiáng)完成，基本未達(dá)到預(yù)期要求;
4.54分——任務(wù)勉強(qiáng)完成，部分達(dá)到預(yù)期要求;
4.65分——按時(shí)完成任務(wù)，但完成情況一般;
4.76分——基本完成任務(wù)，部分達(dá)到預(yù)期要求;
4.87分——任務(wù)完成較好，基本符合預(yù)期;
4.98分——任務(wù)完成很好，符合預(yù)期要求;
4.109分——任務(wù)完成極好，完成達(dá)到預(yù)期要求;
4.1110分——完成超出預(yù)期，得到公司領(lǐng)導(dǎo)公開表揚(yáng)。
以上加、減分均以0.5分為單位。
附件3：月度事件考核指引
1、管理職責(zé)
事件考核由經(jīng)營管理部歸口管理，由公司高管和各具有考核建議權(quán)的部門(以后簡稱“考核部門”)提出考核意見，費(fèi)用納入經(jīng)營管理成果獎(jiǎng)。
2、管理要求
2.1實(shí)施雙向考核(即有獎(jiǎng)必有懲)，原則上月度事件考核獎(jiǎng)勵(lì)額度不高于扣懲額度。
2.2考核部門提出的各類事件考核，須由經(jīng)營管理部審核后，再報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。
3、考核流程
3.1各考核部門應(yīng)于考核月次月15日前，將考核意見報(bào)經(jīng)營管理部審核、匯總。但對于重要、緊急的事件，應(yīng)及時(shí)報(bào)告。
3.2經(jīng)營管理部于考核月次月20日前，編制月度事件考核匯總表報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并將考核匯總表在公司OA“績效評價(jià)公示欄”公示。
3.3被考核子公司、平臺部門應(yīng)于考核匯總表公布10日內(nèi)，將獎(jiǎng)懲分解表報(bào)經(jīng)營管理部。
3.4獎(jiǎng)勵(lì)、罰款金額按月體現(xiàn)、季度結(jié)算，各單位須在員工當(dāng)月工資中體現(xiàn)獎(jiǎng)懲分解情況，其中獎(jiǎng)勵(lì)金額由單位先墊付，公司按季對各單位的獎(jiǎng)懲金額進(jìn)行結(jié)算。
4、賬務(wù)管理
4.1經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)經(jīng)營管理成果獎(jiǎng)的預(yù)算管理。并在公司財(cái)務(wù)部設(shè)立專項(xiàng)帳戶，各平臺部門、子公司的獎(jiǎng)懲款項(xiàng)均通過該帳戶撥付、繳納。其中，對平臺部門獎(jiǎng)懲金額，通過平臺部門工資包的方式落實(shí)兌現(xiàn)至個(gè)人;對子公司的獎(jiǎng)懲金額，通過公司內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算平臺實(shí)現(xiàn)。
4.2獎(jiǎng)勵(lì)付款流程：
4.2.1平臺部門季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為獎(jiǎng)勵(lì)的，由經(jīng)營管理部書面通知人力資源部將獎(jiǎng)勵(lì)款撥入其部門工資包，但不歸入工資費(fèi)用預(yù)算。
4.2.2子公司季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為獎(jiǎng)勵(lì)的，由財(cái)務(wù)部將獎(jiǎng)勵(lì)款劃撥至對應(yīng)子公司的銀行賬戶。
4.3懲罰收款流程：
4.3.1平臺部門季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為罰款的，由經(jīng)營管理部書面通知人力資源部扣減其部門工資包。
4.3.2子公司季度結(jié)算沖抵結(jié)果滾動體現(xiàn)為罰款的，由經(jīng)營管理部通知(以郵件為主)子公司繳納罰款，子公司應(yīng)于接到繳款通知10日內(nèi)完成繳款，對于逾期繳納罰款的子公司，將其納入子公司高管(總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人)的季度考核，并由公司采取強(qiáng)制措施扣罰。
5、獎(jiǎng)懲指引表
事件類別
定義
獎(jiǎng)懲金額
授權(quán)管理
特大事件
獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)為在公司經(jīng)營管理過程中表現(xiàn)卓越，創(chuàng)造性、超目標(biāo)完成任務(wù);或因該事件為公司帶來可衡量的100萬元以上的經(jīng)濟(jì)效益。懲罰則反之。
5000元以上
由經(jīng)營管理部審核會簽，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，送財(cái)務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。
重大事件
獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)為對公司經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響，并預(yù)期后續(xù)將繼續(xù)發(fā)揮正面積極作用;或因該事件為公司帶來可衡量的50萬元以上的經(jīng)濟(jì)效益。懲罰則反之。
3000元——5000元
由經(jīng)營管理部審核會簽，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，送財(cái)務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。
較大事件
獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)為對公司經(jīng)營管理做出較大貢獻(xiàn)，完滿達(dá)成任務(wù)目標(biāo)，得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的公開表揚(yáng)。懲罰則反之。
1000元——3000元
由經(jīng)營管理部審核會簽，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，送財(cái)務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。
一般事件
獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)為積極主動完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦工作，全力協(xié)助業(yè)務(wù)相關(guān)部門圓滿完成公司任務(wù)，并順利達(dá)成預(yù)期目標(biāo);或根據(jù)有關(guān)部門內(nèi)部管理要求原則實(shí)施。懲罰則反之。
1000元以下
由經(jīng)營管理部審批，送財(cái)務(wù)部、人力資源部執(zhí)行。
附件4：紅黃牌考核指引
1、目的
紅黃牌考核主要針對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績和違法、違規(guī)行為進(jìn)行考核，是一種懲罰性質(zhì)的考核方法，旨在規(guī)范業(yè)務(wù)單元經(jīng)營、管理，保障業(yè)務(wù)計(jì)劃順利執(zhí)行。
2、黃牌警告制度
2.1業(yè)績黃牌，經(jīng)營管理部根據(jù)績效考核結(jié)果提出建議，由公司高管出示：
2.1.1子公司半年度或年度績效考評總分低于60分;
2.1.2平臺服務(wù)單位半年度或年度考評總分低于70分。
2.2管控黃牌，當(dāng)業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)下列情況時(shí)，由公司高管根據(jù)情節(jié)輕重出示：
2.2.1在經(jīng)營管理或?qū)徲?jì)中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)行為;
2.2.2重點(diǎn)策略工作、重要任務(wù)完成情況差;
2.2.3其他應(yīng)予出示黃牌的行為。
3、紅牌否決制度
3.1累計(jì)兩張黃牌
3.1.1子公司半年度被出示業(yè)績黃牌，年度業(yè)績總分低于60分繼續(xù)被出示黃牌;
3.1.2平臺部門半年度被出示業(yè)績黃牌，年度考核總分低于70分繼續(xù)被出示黃牌;
3.1.3半年度被出示業(yè)績黃牌，之后被公司領(lǐng)導(dǎo)出示管控黃牌;
3.1.4先被公司領(lǐng)導(dǎo)出示管控黃牌，半年度、年度考核被出示業(yè)績黃牌;
3.1.5被公司領(lǐng)導(dǎo)出示管控黃牌，之后繼續(xù)嚴(yán)重違規(guī)被再次出示黃牌等。
3.2直接紅牌否決
3.2.1業(yè)績紅牌，業(yè)務(wù)單元年度業(yè)績總分低于60分，由經(jīng)營管理部向公司領(lǐng)導(dǎo)提出考核建議;
3.2.2管控紅牌，經(jīng)營管理、重點(diǎn)策略、任務(wù)執(zhí)行情況差，母公司高管直接出示紅牌;
4、黃牌摘牌制度
4.1半年度業(yè)績考核黃牌，年度考核沒有再被出示黃牌;
4.2年度考核業(yè)績黃牌，下一年半年度考評沒有再被出示黃牌;
4.3先被出示管控黃牌，考核期被公司領(lǐng)導(dǎo)直接取消;
4.4先被出示管控黃牌，年度考核結(jié)束，根據(jù)經(jīng)營管理改進(jìn)情況由公司領(lǐng)導(dǎo)直接取消。
5、補(bǔ)充說明
公司高層領(lǐng)導(dǎo)對紅黃牌考核使用另有要求的，從其規(guī)定。
附件5：利潤分享實(shí)施辦法
1、年度業(yè)績獎(jiǎng)金
年度業(yè)績獎(jiǎng)金是基于凈利潤貢獻(xiàn)值而提取的獎(jiǎng)金，用于經(jīng)營團(tuán)隊(duì)完成年度經(jīng)營目標(biāo)且盈利時(shí)的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。
2、分享?xiàng)l件
2.1利潤目標(biāo)完成率≥100%,且凈利潤>0;
2.2年度KPI各單項(xiàng)指標(biāo)不為0分。
3、分享標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)年度利潤目標(biāo)完成情況，對稅后凈利潤大于零且超過基本目標(biāo)部分，采取分段計(jì)提獎(jiǎng)金的方式進(jìn)行利潤分享。具體參照以下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：
3.1基本目標(biāo)<完成數(shù)≤奮斗目標(biāo)
提成總額=(完成數(shù)-基本目標(biāo))**
3.2奮斗目標(biāo)<完成數(shù)≤奮斗目標(biāo)1.2倍
提成總額=(奮斗目標(biāo)-基本目標(biāo))**+(完成數(shù)-奮斗目標(biāo))*Y
3.3完成數(shù)>奮斗目標(biāo)1.2倍
提成總額=(奮斗目標(biāo)-基本目標(biāo))**+(奮斗目標(biāo)1.2倍-奮斗目標(biāo))*Y+(完成數(shù)-奮斗目標(biāo)1.2倍)*
3.4年度考評周期結(jié)束后，母公司在考慮子公司經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營難度、以及實(shí)際經(jīng)營業(yè)績的條件下，確定年度業(yè)績獎(jiǎng)金分享比例，分享比例區(qū)間：*為5%-10%、Y為10%-15%、Z為5%。
4、獎(jiǎng)金分配
4.1分享人員范圍僅限于子公司核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)人員，包括公司高管、營銷骨干、技術(shù)骨干等，但不包括子公司董事長、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人;
4.2高管的個(gè)人年度業(yè)績獎(jiǎng)金現(xiàn)金總額原則上不超過本人年度崗位工資標(biāo)準(zhǔn)1.5倍，且總經(jīng)理個(gè)人年度業(yè)績獎(jiǎng)金額度不超過團(tuán)隊(duì)業(yè)績獎(jiǎng)金總額的50%;其他個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)金現(xiàn)金總額原則上不超過本人年度崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的1倍。
4.3對于按以上標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行后，利潤分享獎(jiǎng)金仍未分配完部分，不得再進(jìn)行獎(jiǎng)金二次分配或擴(kuò)大分配范圍。
5、兌現(xiàn)方式
5.1本年度績效考評結(jié)束后，在考核年度下年度發(fā)放分享金額的60%部分;
5.2第二年未被紅牌否定，在考核年度后年發(fā)放剩余獎(jiǎng)金的40%部分。
6、特別說明
6.1以下子公司暫不實(shí)施利潤分享：
6.1.1上市子公司;
6.1.2不以利潤為主要經(jīng)營目標(biāo)的非經(jīng)營性子公司;
6.1.3有泛虹系外股東(自然人、法人)參股的子公司(在完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，可向其董事會提出申請，參照本管理辦法執(zhí)行);
6.1.4已實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的子公司;
6.2對于實(shí)施談判工資的職業(yè)經(jīng)理人原則上不參與利潤分享，但特別約定的除外。
6.3對于以扭虧或不虧為年度經(jīng)營目標(biāo)的子公司，在實(shí)現(xiàn)扭虧的情況下(通常以上年實(shí)際虧損額為當(dāng)年扭虧參照基準(zhǔn)點(diǎn))，按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：
6.3.1凈利潤≤0，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，按扭虧利潤的1%-8%提取獎(jiǎng)金;
6.3.2凈利潤>0，首先按“6.3.1標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對凈利潤大于0部分參照利潤分享標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
6.4如遇到經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)未被紅牌否定，但因其他原因進(jìn)行了調(diào)整，可根據(jù)實(shí)際情況報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，確定剩余獎(jiǎng)金是否發(fā)放。
6.5有關(guān)業(yè)績獎(jiǎng)金分配的其他未盡事宜，可參考人力資源部《管理職薪酬分配辦法》相關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。
