全面理解企業(yè)績效管理規(guī)范
全面理解企業(yè)的績效管理
趙日磊
績效管理在人力資源管理中居于核心地位,是hr經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式,也是hr經(jīng)理的工作目標(biāo)。
總體來說,績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面,包含了大量的管理技巧,企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。
因此,hr經(jīng)理必須認真研究績效管理,努力推動績效管理在企業(yè)中實施,有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平,提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。
一、什么是績效管理
績效管理是一個完整的系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中,組織、經(jīng)理和員工全部參與進來,經(jīng)理和員工通過溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績效目標(biāo),從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。
在績效管理這個概念中,有幾個值得特別注意的地方:
1. 系統(tǒng)性:
績效管理是一個完整的系統(tǒng),不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當(dāng)中,都會遇到這樣一個誤區(qū):績效管理=績效考核,做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業(yè)在操作績效管理時,往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核,企業(yè)做了績效考核表,量化了考核指標(biāo),年終實施了考核,就是做了績效管理了。
這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程,忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能,在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙,企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。
所以,我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。
2.目標(biāo)性
目標(biāo)管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向,經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進行有效管理,提供支持幫助。同樣,績效管理也強調(diào)目標(biāo)管理,目標(biāo)+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績效管理的目標(biāo)明確了,經(jīng)理和員工的努力才會有方向,才會更加地團結(jié)一致,共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn),共同提高績效能力,更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標(biāo)。
3.強調(diào)溝通
溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通,幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通,年終評估要溝通,分析原因?qū)で筮M步要溝通,總之,績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通,企業(yè)的績效管理將流于形式。
許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題,績效管理就是致力于管理溝通的改善,全面提高管理者的溝通意識,提高管理的溝通技巧,進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。
二、績效管理的組成部分
通常,績效管理由如下五個部分組成:
1. 績效計劃
2. 持續(xù)不斷的溝通
3. 收集信息、做文檔記錄
4. 年終績效評估
5. 績效的診斷和提高
一)績效計劃
績效計劃是績效管理的開始。在這個階段,管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù):
1. 員工的主要工作任務(wù)是什么;
2. 如何衡量員工的工作(標(biāo)準(zhǔn))
3. 每項工作的時間期限
4. 員工的權(quán)限
5. 員工需要的支持幫助
6. 經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)
7. 其他相關(guān)的問題:技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等;
以上是制定績效管理目標(biāo)的過程,最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄,我們稱之為績效管理目標(biāo)。
通常,一份有效的績效目標(biāo)必須具備以下幾個條件:
1. 服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標(biāo);
2. 基于員工的職務(wù)說明書而做;
3. 目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性,具有激勵作用;
4. 目標(biāo)符合smart原則,即specific(明確的),measurable(可衡量的), aligned(相關(guān)的), realistic(現(xiàn)實的), timed(有截止期限的)。
二)持續(xù)不斷的溝通
溝通是一切管理所必不可少的重要手段,我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾,尤其強調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。
一般,溝通應(yīng)符合以下幾個原則:
1. 溝通應(yīng)該真誠
一切的溝通都是以真誠為前提的,都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息,進而幫助員工解決問題,提供幫助,不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。
2.溝通應(yīng)該及時
績效管理具有前瞻性的作用,在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通講之消滅于無形中或及時得解決掉,所以及時性是溝通的
又一個重要的原則。
3.溝通應(yīng)該具體
溝通應(yīng)該具有針對性,具體事情具體對待,不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果,也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會,關(guān)注于具體問題的探討和解決。
4.溝通應(yīng)該定期
經(jīng)理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔,保持溝通的連續(xù)性。
5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性
溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的,給員工未來績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議,幫助員工提高績效水平。
三)信息的收集、作文檔記錄
績效目標(biāo)最終要通過績效評估進行衡量,因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。
在這個環(huán)節(jié)中,經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn),并做記錄,同時要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄,必要的時候,請員工簽字認可,避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。
做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現(xiàn)以外,使評估的結(jié)果有據(jù)可察,更加地公平、公正。
四)績效評估
績效評估一般在年底舉行。員工績效目標(biāo)完成的怎么樣,企業(yè)績效管理的效果如何,通過績效評估可以一目了然。
績效評估也是一個總結(jié)提高的過程,總結(jié)過去的結(jié)果,分析問題的原因,制定相應(yīng)的對策,便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。
同時,績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。
五)績效的診斷和提高
沒有完美的績效管理體系,任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此,在績效評估結(jié)束后,全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷,不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。
三、績效管理中存在的誤區(qū)
目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū):
一)、將績效評價等同于績效管理。
這是比較普遍的一種誤解,企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義,沒有將之視為系統(tǒng),而是簡單地認為就是績效評價,認為做了績效評價就是績效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識,績效管理的概念告訴我們,它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程,在這個過程中,經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達成協(xié)議,并以此為導(dǎo)向,進行持續(xù)的雙向溝通,幫助員工不斷提高工作績效,完成工作目標(biāo)。
如果簡單地認為績效評價就是績效管理,就忽略了績效溝通,缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙,阻礙績效管理的良性循環(huán),造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧,員工反對,經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實,績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié),只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價,遠非績效管理的全部,如果只把員工釘在績效評價上面,必然要偏離實施績效管理的初衷,依然解決不了職責(zé)不清,績效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能。
只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要,總想設(shè)計出既省力又有效的績效評價表格,希望能夠找到萬能的評價表,以實現(xiàn)績效管理。所以,他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力,卻終不得其法,始終找不到能夠解決一切問題,適合所有員工的評價形式。遺憾的是,他們始終走不出這種誤區(qū),鉆牛角尖,所以績效管理沒有真正得到實施,實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認識。
我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān),觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來,或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理,而想當(dāng)然地認為績效管理就是我們以前的工作考評,認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變,企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭,不可能有任何的改變。
二)、角色分配上的錯誤。
企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情,績效管理是人力資源管理的一部分,當(dāng)然由人力資源部來做,我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示,剩下的工作全部叫給人力資源部,做的不好就是人力資源部的責(zé)任,這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。
沒錯,人力資源部對績效管理的有效實施負有責(zé)任,但絕不是完全的責(zé)任,人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色,至于拍板推行則與人力資源部無關(guān),人力資源部也做不了這樣的工作,根本推行不下去。
推行的責(zé)任在企業(yè)的高層,尤其要取得高層的支持和鼓勵,離開了高層的努力,人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單,而是要貫穿整個始終,直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手,因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步,這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
三)、過于追求完美。
追求完美是我們許多管理的一個共同特點,凡事總是想找到一個完美的解決方案,希望它能夠解決一切
問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注,績效管理方案改了又改,績效表格設(shè)計了一個又一個,卻總是找不著感覺,總是沒有滿意的,使得人力資源部疲于應(yīng)付,費力費神。
這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費,無形中浪費了許多的人力資本,更打擊了人力資源部的積極性,影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性,努力地工作卻沒有成果,得不到認可,這是誰也愿看到的。
其實,做好了績效計劃和持續(xù)的溝通,其他的形式的東西都是次要的,績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題,更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式,提醒大家關(guān)注績效,經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果,這就夠了,我想,只要注意了這一點,其他的任何形式都不是問題。
所以拋棄你的完美的幻想吧,沒有完美的績效管理,員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效,并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就夠了,過分地注重形式,除了形式主義,其他你什么都得不到。
四)、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事。
這種認識也是與觀念有關(guān),沒有跳出以前績效考核的誤區(qū),繼續(xù)地認為只要管理者知道績效管理就可以了,員工知不知道無所謂,更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外,沒有人知道績效管理是怎么回事,這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
無論什么東西,理解了才會,完全不理解的東西,硬丟給經(jīng)理和員工,結(jié)果肯定是沒人會用,沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白,他們就沒法認真執(zhí)行,更談不上融會貫通,員工不明白,本身就對考核持有恐懼心理,一種新的管理手段實施,員工更加會敬而遠之。
所以,必要的培訓(xùn)不可忽缺,要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受,才會配合經(jīng)理做好績效工作,做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處,經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此,在正式實施績效管理之前,必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓(xùn),這個工作萬萬不可省略。
四、績效管理在企業(yè)中的實踐
理論的理解固然重要,但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必須做的事情,所以,下面結(jié)合績效管理的理論談?wù)効冃Ч芾淼膶嵤┝鞒獭?/p>
通常,績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面:
一) 取得高層管理者的支持
績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施,僅憑hr部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此,取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用,說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下,與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報,并通過高層管理者的意志將之傳達下去,使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處,收到效果。
二) 制定完善的實施計劃
在取得高層管理者的認同和支持之后,hr部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案,包括績效管理的政策方針,實施流程,角色分配,管理責(zé)任等。
三) 廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹,可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳,制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認識,樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎(chǔ),實施起來的阻力會小一些。
四) 培訓(xùn)直線經(jīng)理
好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施,因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念,改變舊有的管理觀念,掌握績效管理的流程、方法和技巧,使得每個管理者都喜歡績效管理,都掌握績效管理,都會運用績效管理,都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
五)做職務(wù)分析
在以上工作的基礎(chǔ)上,開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務(wù)分析,制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里,這項工作是一個空白,至多只有一個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的,所以,實施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書,必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。
這項工作需要花費大量的時間,為了更好地推行績效管理,企業(yè)寧可多花一些時間做好做細。
六)出臺企業(yè)績效政策
績效管理的推行必須由政策保證,因此,在上述工作的基礎(chǔ)上,出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里,可以規(guī)定高層管理者、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任,規(guī)定績效管理的方法和流程,規(guī)定績效評估的方法,規(guī)定績效管理結(jié)果的運用等,企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。
