華為公司文秘管理體系弊端

華為公司文秘管理體系弊端

華為公司文秘管理體系的七大弊端

意識和措施方面是走在前列的。重視企業(yè)內(nèi)部客戶服務(wù)是做好外部客戶服務(wù)的前提和基礎(chǔ)。重視內(nèi)部客戶服務(wù),在華為公司的組織和流程管理方面多有體現(xiàn)。如設(shè)立的一級部門“內(nèi)部服務(wù)部”和文秘體系等。華為公司的人力資源管理通過吸取世界優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和企業(yè)自身運(yùn)作的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合,在國內(nèi)業(yè)界已達(dá)到超一流的水平。但是碧玉終有暇,華為公司在文秘的管理體系已是頗多漏洞和不合理之處。筆者結(jié)合自己在華為曾經(jīng)的工作經(jīng)驗(yàn)和在外面幾年咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),以局外人的角度進(jìn)行分析,總結(jié)出華為公司的文秘管理體系的七大弊端。

一、文秘體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

華為近五十個(gè)一級部門分別隸屬于研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈和內(nèi)部服務(wù)等幾大管理體系。依照這幾大管理體系,也分別設(shè)置了幾大秘書科。每個(gè)體系的大秘書科第一主管是秘書科長,大秘書科下面設(shè)有若干秘書科,最后還有文員小組。這幾大秘書科名義上是隸屬于各體系大干部部,但基本上是獨(dú)立運(yùn)作,一是負(fù)責(zé)下屬所有文秘部門和人員的人力資源規(guī)劃、招聘調(diào)配、培訓(xùn)、考核晉升及薪酬管理(薪酬統(tǒng)一由人力資源部門核算發(fā)放)等,二是負(fù)責(zé)下屬所有部門和人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理。幾乎囊括了文秘人員所有的人力資源管理及業(yè)務(wù)工作的管理。所有文秘人員的管理都游離于公司統(tǒng)一的人力資源管理和其所服務(wù)部門的業(yè)務(wù)管理之外。

文秘可以作為一個(gè)獨(dú)立的職類,根據(jù)任職資格要求可以劃分職級職等,從而使文秘人員有一個(gè)獨(dú)立的專業(yè)晉升通道,但是不見得一定要設(shè)立專門的秘書科對其進(jìn)行管理。否則的話,每一個(gè)職類都要設(shè)立專門的獨(dú)立部門進(jìn)行管理。在一個(gè)組織中,確實(shí)有特別的職類要獨(dú)立管理,如一個(gè)國家的法官,是因?yàn)樵撀氼惖奶厥庑?它必須獨(dú)立工作,不能受外部人員的干涉和指導(dǎo),而一個(gè)組織的文秘既沒有專業(yè)的特殊性,又沒有崗位的特殊性,就無需進(jìn)行獨(dú)立的設(shè)置和管理。

二、考試內(nèi)容陳舊

文秘人員的轉(zhuǎn)正、晉級考試既不屬于華為大學(xué)管理,也不屬于人力資源部門的管理,更不屬于其所服務(wù)部門的管理,而是由各大文秘體系各自進(jìn)行管理。文秘人員是服務(wù)于華為公司各個(gè)專業(yè)的業(yè)務(wù)部門,對于業(yè)務(wù)部門的基本知識的熟悉是非常重要的。而文秘體系擬制出來的考試內(nèi)容基本只是屬于公共知識一類,如公司的基本政策和流程的了解、信息安全知識及文秘基本技能如電子文檔處理和打字等。其考試內(nèi)容無法反映出文秘人員的任職資格要求。尤其是打字一項(xiàng)的考試要求,至少是每分鐘七十到八十個(gè)字以上。打字速度是過去對于打字員的要求,而文秘人員是在撰寫會議紀(jì)要、工作規(guī)劃及電子郵件等工作中要用到電腦打字,是需要邊思考邊打字的,根本沒有必要作此過時(shí)的要求。

三、人為將任職人員分為兩個(gè)等級

也許是華為曾經(jīng)因?yàn)槟硞€(gè)時(shí)候業(yè)績不佳,為了降低用人成本,而使用外部人力資源公司派遣過來的人力。后來覺得將用人服務(wù)費(fèi)交給外部的人力資源公司有點(diǎn)虧,于是便成立了華為公司的全資子公司――深圳慧通商務(wù)有限公司,由該公司以相對于原華為同崗位的較低的工資招聘較為基層的人員,輸送給華為各業(yè)務(wù)部門。造成了同工不同酬和“一司兩制”的現(xiàn)象。在同一家公司上班的人員掛著不同工牌,慧通編制的人員人數(shù)多的時(shí)候幾近兩萬,戴著慧通工牌的人員在公司里抬不起頭來。這樣就人為地造成了員工關(guān)系的緊張與不和諧。當(dāng)時(shí)慧通人員戲稱:咱是“偽軍”,人家是“皇軍”。甚至連調(diào)到慧通工作的原華為員工都覺得臉面無光。后來由于員工反響強(qiáng)烈,先是將慧通人員的工牌換了,至少一眼瞅過去,還看不出員工的出身。再后來華為公司基本將所有慧通編制的一萬多研發(fā)人員換到了華為,至今只剩下了生產(chǎn)中心的基層操作工和基層的文秘人員――文員。

大量服務(wù)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門的文員依然還是跟以前所有慧通編制人員有著一樣的心態(tài)――“偽軍心態(tài)”。由于她們地位底下,在工作上要受著華為編制的文秘人員的管理。有些心態(tài)不良的華為編制的秘書干脆將應(yīng)該屬于她自己份內(nèi)的工作一并推給慧通編制的文員去做。而這些慧通編制的文員則逆來順受,或者敢怒不敢言,忍耐力稍差干脆就離職了。

企業(yè)應(yīng)該采取相應(yīng)的措施舒緩員工的壓力,進(jìn)一步的要對員工進(jìn)行心態(tài)訓(xùn)練,要增強(qiáng)員工自尊和自信。但是華為從制度上對大量工作在一線的基層文員進(jìn)行了貶斥,人為地打擊了員工的自信心。很難調(diào)動人員的工作積極性和主動性。在一個(gè)組織中,任職人員本身就有職級或職位的高低,低職級或低職位人員工資本就可以低一些。以前國營單位有著正式工和臨時(shí)工之區(qū)別,現(xiàn)在國家單位還有什么“協(xié)警”和“代課教師”之分,本身就是舊社會等級制度的遺留。企業(yè)要降低用人成本,何必弄出“皇軍”與“偽軍”的差異呢

四、在形式上過分強(qiáng)調(diào)文秘人員的服務(wù)

華為公司強(qiáng)調(diào)內(nèi)部服務(wù)意識,重視公司內(nèi)部服務(wù)人員――文秘人員的服務(wù)意識和溝通技巧,這是無所詬病的。華為總裁任正非自嘲,說自己是財(cái)務(wù)外行、管理外行和技術(shù)外行,是“老外”,唯一做的就是抓住正確的戰(zhàn)斗方向。任正非的自嘲表現(xiàn)出了他這樣一位當(dāng)代杰出的企業(yè)家的謙遜和詼諧,也說明了他在管理上的獨(dú)到之處。任正非在日常的工作也是這樣做到了抓大放小,公司是讓管理機(jī)制在運(yùn)行。任正非很重視客戶服務(wù),除了規(guī)劃公司的經(jīng)營戰(zhàn)略之外,任正非平時(shí)一個(gè)重要的具體工作就是接待重要客戶。大凡成大事者亦注重細(xì)節(jié),任正非也不例外,他對客戶接待工作經(jīng)常有頗多意見,英華苑酒店的部長很是感到為難,曾經(jīng)公司管理層干脆派任正非的兒子任平任酒店的部長,讓他們父子倆去討論客戶接待管理工作。

公司的客戶接待工作管理還是極具特色的。公司產(chǎn)品展示中心、會議室和公司內(nèi)部酒店的接待人員都非常專業(yè),在工作中他們一個(gè)個(gè)善解人意,對待客戶的反應(yīng)能即刻心領(lǐng)神會。任正非與公司的客戶接待人員相處得較多,對接待人員的服務(wù)意識較為滿意。相比之下,他對公司的文秘人員的服務(wù)就不太滿意。于是他就想,要是公司的文秘人員要象客戶接待人員一樣能為公司內(nèi)部提供服務(wù)該多好。曾經(jīng)他要求挑選優(yōu)秀的酒店服務(wù)人員轉(zhuǎn)調(diào)做文秘。誰知酒店服務(wù)人員做了文秘以后,沒有多久也成了“呆頭鵝”。

文秘崗位和服務(wù)接待崗位是不同性質(zhì)的?？蛻艚哟藛T的工作特征之一就是察言觀色,自然是眼觀六路和耳聽八方了,能對客戶反應(yīng)能心領(lǐng)神會,且能善解人意了。而文秘崗位的工作是腦力勞動,要伏案工作且殫精竭慮。如當(dāng)文秘人員正在思考撰寫文案的時(shí)候,當(dāng)有人員來訪接洽時(shí),咋一抬頭,自然因?yàn)殚L時(shí)間思考而雙眼迷離,萬做不到象客戶接待人員一樣能即刻心領(lǐng)神會和善解人意了。文秘人員需要強(qiáng)調(diào)的是其專業(yè)服務(wù)意識和服務(wù)技巧,不宜和客戶接待人員作同樣要求。

五、多頭管理,工作內(nèi)容難分輕重

因?yàn)槲拿厝藛T的考核權(quán)主要屬于文秘體系的上級主管。文秘人員所服務(wù)部門對其的考核權(quán)重只占很小的比例,其考評意見和分?jǐn)?shù)基本只是作為參考。文秘體系本身布置了大量的工作任務(wù),其中不少的工作屬于那種形式主義的東西。每一個(gè)文秘人員既要完成文秘體系所布置的工作任務(wù),又要完成其所服務(wù)部門的工作任務(wù)。誰都知道,華為的“工作量線”分析做得很好,內(nèi)部服務(wù)人員的人均服務(wù)比及其他人員的人均出貨

比兩個(gè)指標(biāo)年年至少按照百分之八到十二的比例增長。文秘人員的工作量都是非常飽滿,公司建立文秘管理體系的目的是為了很好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門。但是一旦當(dāng)文秘體系本身的工作與文秘人員所服務(wù)部門的工作時(shí)間上相沖突的時(shí)候,文秘人員很難分出孰輕孰重。如果優(yōu)先文秘體系的工作,這與公司的目的相悖的,也會遭到其服務(wù)部門的投訴;如果優(yōu)先其服務(wù)部門的工作,文秘人員將擔(dān)心她們的績效考評會收到影響,因?yàn)樗齻兊目冃菤w文秘體系進(jìn)行考評的。

由于這種多頭管理,曾經(jīng)出現(xiàn)過文秘人員的服務(wù)部門主管的質(zhì)疑:我們部門的新任文秘的試用期轉(zhuǎn)正,我們怎么都不知道出現(xiàn)過文秘體系要淘汰的文秘人員,而其所服務(wù)部門出來力保,甚至在公司四方呼吁要求為文秘人員加薪晉級。也出現(xiàn)過服務(wù)部門不要的文秘人員,而被文秘體系重新調(diào)崗予以重用。

六、“作業(yè)島”的失敗

2023年,華為公司的文秘體系做了一次“改革”。在原來文員小組的基礎(chǔ)上,成立了“作業(yè)島”。基層的文員按照所服務(wù)部門的一定范圍成立一個(gè)“島”(組),一個(gè)“島”一般由不超過十個(gè)文員組成,由“島主”(組長)領(lǐng)導(dǎo)。更加強(qiáng)化了文秘體系對所有文秘人員的控制。這樣,來自文秘體系/秘書科的公共工作通過“作業(yè)島”來實(shí)施。這樣文秘人員為了完成文秘體系/秘書科的額外的工作任務(wù),不得不加班加點(diǎn),以至于身心疲憊。最苦不堪言的是“島主”(組長)們,她們既要完成其本人所服務(wù)部門的工作,還要敦促和帶領(lǐng)“島”(組)的成員們來完成額外的工作任務(wù)。而成員們同樣因?yàn)橥瓿善浔救怂?wù)部門的工作,而難以兩全。把這樣一群未婚的mm沒有時(shí)間處理個(gè)人問題,有老有小的mm根本無暇顧及家庭,甚至還要叫上家屬一起幫忙做工作。還有些秘書科的主管開會宣布,經(jīng)常加班的人員效率不高,是要考慮作為淘汰對象。文秘體系對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量也日漸降低。由于各方負(fù)面意見較多,2023年不得不解散了“作業(yè)島”。

七、職級界定不清,晉升通道不暢

在文秘體系的職級界定方面模糊不清,特別是當(dāng)時(shí)慧通公司制訂的文員職級表。比如,初級文員規(guī)定是中專、高中或者大專學(xué)歷,一到兩年工作經(jīng)驗(yàn),熟習(xí)文秘工作,而中級文員的規(guī)定是中專、高中或者大專學(xué)歷,一到兩年工作經(jīng)驗(yàn),精通文秘工作。這里是打個(gè)比方,不是華為真實(shí)的規(guī)定文字?；弁ü鞠驑I(yè)務(wù)部門輸送文員,新進(jìn)文員的薪資由秘書科或者業(yè)務(wù)部門參照該職級表而建議的。新進(jìn)文員的薪資到慧通公司核定的時(shí)候,基本不會做改動。就有秘書科和業(yè)務(wù)部門的主管質(zhì)疑:這個(gè)文員職級表太不清晰了,我們第一天和第二天新進(jìn)的文員,條件一樣,依照這個(gè)職級表,給出的薪資都不一樣。

在文秘體系的職級的文字界定里,對于不同學(xué)歷人員是有著平等的晉升渠道的。比如對于新進(jìn)人員,應(yīng)屆本科能達(dá)到的職級,中?；蚋咧袑W(xué)歷的則需要三到五年工作經(jīng)歷。原任研發(fā)體系秘書科科長曾玉瑩說過:“對于文秘人員,我們看重的是她們的能力,而不是唯學(xué)歷。大專及以下學(xué)歷者,只要有能力,與本科生有著平等的晉升機(jī)會?！钡窃趯?shí)際操作中,有本科學(xué)歷的都是華為編制的秘書,永遠(yuǎn)處在職級的上端。大?；蛞韵聦W(xué)歷的都是慧通編制的文員,永遠(yuǎn)處在職級的下端。

企業(yè)的管理,沒有最好,只有更好。為了完善華為公司內(nèi)部服務(wù)體系,為華為的綜合競爭力添磚加瓦,筆者提出以下建議以饗讀者,同時(shí)希望能與同行多多探討。

一、撤掉獨(dú)立的文秘管理機(jī)構(gòu);

二、由人力資源相關(guān)部門負(fù)責(zé)建立文秘人員選、育、用、留的基本制度和操作流程;

三、將文秘人員的人力資源模塊的實(shí)施管理納入統(tǒng)一管理;