第1篇 工程成本管理制度3
工程項目成本管理制度(三)
項目負責人具體負責工程的成本管理工作。
1、對外經(jīng)濟往來管理制度
為加強項目對外經(jīng)濟往來一體化,避免出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟糾紛,特制定本制度。
1)對外經(jīng)濟往來系指項目部和業(yè)主、監(jiān)理單位和咨詢單位的經(jīng)濟往來。
2)需要甲方確認價格的各類材料由材料部門根據(jù)工程需要提前40天(設(shè)備提前70天)將材料名稱、市場參考價、生產(chǎn)廠家(原則上不少于3家)和聯(lián)系方式報至預(yù)算部門,預(yù)算部門按統(tǒng)一格式擬定報價單,經(jīng)預(yù)算部門負責人簽發(fā)后發(fā)出。
3)項目驗工計價由預(yù)算部門統(tǒng)一于每月23日前編制完畢,經(jīng)項目負責人簽認后直接報送監(jiān)理單位。
4)項目有關(guān)經(jīng)濟往來的發(fā)文,由預(yù)算室牽頭擬定,經(jīng)項目負責人簽認并發(fā)出。
5)項目工程款由項目負責人負責催款,財務(wù)部門根據(jù)工程款應(yīng)撥付金額直接向業(yè)主領(lǐng)取,并辦理工程款往來手續(xù)。
6)項目有關(guān)經(jīng)濟往來的函文、報價、認價經(jīng)預(yù)算部門審核由項目負責人發(fā)放、保存。
7)對外發(fā)出的相關(guān)經(jīng)濟性函文、報價資料,原始擬稿人均有提醒、督促盡快反饋信息的義務(wù),由項目負責人督促業(yè)主或監(jiān)理盡快反饋意見。
8)任何人不得未經(jīng)預(yù)算部門和項目負責人簽發(fā)擅自報價和發(fā)出有關(guān)經(jīng)濟內(nèi)容的函文,否則,因此造成的經(jīng)濟損失由責任人承擔。
2、變更洽商管理制度
為了提高項目經(jīng)濟觀念,保證工程質(zhì)量,實現(xiàn)產(chǎn)品的可追溯性和工程創(chuàng)優(yōu)計劃,特制定項目辦理簽收變更洽商辦法,各專業(yè)人員參照執(zhí)行。
1)有關(guān)簽收變更洽商的人員應(yīng)根據(jù)變更洽商的內(nèi)容確認該文件的可行性和可追溯性,決定簽收和拒收。
2)由業(yè)主方(含設(shè)計院)發(fā)送的文件、應(yīng)認真閱讀領(lǐng)會后再簽收,確認難以貫徹實施或根本難以實施時應(yīng)表明見解,據(jù)理力爭。
3)屬我方發(fā)送的文件,發(fā)送前須經(jīng)預(yù)算部門審核,以便于經(jīng)濟洽商的索賠,如因技術(shù)人員未給預(yù)算部門審核,造成對經(jīng)濟洽商不利或無法索賠時,要追究承辦人責任。
4)當審閱設(shè)計圖紙、資料或?qū)嶋H施工過程中發(fā)現(xiàn)有設(shè)計不合理,施工難度過大以及影響建筑設(shè)備安裝等問題時要提請業(yè)主方做變更修改,并向業(yè)主方(含設(shè)計院)呈述清楚變更修改原因、部位、預(yù)計工程量、材料用量和自己的見解及辦理洽商變更記錄。
5)變更洽商記錄的內(nèi)容應(yīng)包括變更洽商的原因、部位、預(yù)計工程量、材料用量及變更洽商前工程進展情況以及對其它專業(yè)的影響,以便與公司的經(jīng)濟效益掛鉤。
6)所有變更洽商資料辦理后均應(yīng)及時發(fā)送到公司辦公室和分包單位,不得延誤,如因變更洽商資料發(fā)送延誤所造成的后果有經(jīng)辦人承擔。
7)變更洽商資料發(fā)送后,有關(guān)簽收的部門及分包單位拒絕實施或延誤實施者,由經(jīng)辦人提請項目部追究其責任。
8)能給項目帶來一定收益的合理化變更建議,項目部將根據(jù)實際情況對辦理人員給予一定獎勵,反之將追究有關(guān)人員的責任。
9)工程人員在自行認定原設(shè)計確需更改,而相應(yīng)洽商未辦的情況下不得安排人員施工,否則,所發(fā)生的工料費由派工人承擔,并處以500元以上罰款。
10)技術(shù)人員在洽商未辦的情況下,不得向工程部門和施工隊下發(fā)技術(shù)交底,凡因洽商辦理延遲所造成的工期延誤及損失,由責任人承擔。
11)凡因業(yè)主(含設(shè)計)原因造成的變更延誤等應(yīng)索賠事項,項目負責人應(yīng)及時辦理索賠確認單,應(yīng)辦未辦者,每次處以200元以上罰款。
12)與施工條件有關(guān)的應(yīng)索賠事項,由項目負責人負責辦理索賠確認單,應(yīng)辦未辦現(xiàn)象一經(jīng)發(fā)現(xiàn),每次處以直接責任人和間接責任人500元以上罰款。
13)所有索賠均使用監(jiān)理報表格式中相應(yīng)表格。
任何索賠及反索賠行為應(yīng)屬公司和項目的集體行為,任何人不得擅自行動。
3、成本控制制度
1)工程項目成本控制是指在施工生產(chǎn)中,對項目成本形成過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預(yù)防、督促和糾正,使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內(nèi),以達到控制成本提高效益的目的,工程項目成本控制通常采用組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施三種方式。
2)采取組織措施控制項目成本的核心內(nèi)容是落實成本責任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應(yīng)擔負的責任,明確各業(yè)務(wù)科室所承擔的降低成本指標,并加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由公司總工和項目負責人負責。
3)采取技術(shù)措施控制項目成本的工作由專業(yè)負責人負責。
(1)在施工準備階段,做出多種施工方案,進行技術(shù)經(jīng)濟比較,然后確定利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。
(2)在施工過程中,貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等技術(shù)措施。
(3)在竣工驗收階段,注意保護成品,縮短驗收時間,提高交付使用效率。
4)采取經(jīng)濟措施控制項目成本,此項工作由項目負責人負責。
(1)抓好計劃成本的貫徹實施工作,努力將實際成本控制在計劃成本之內(nèi)。
(2)以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應(yīng)明確規(guī)定分包工程完成后,應(yīng)通過項目部驗收,方能結(jié)算工費,出現(xiàn)返工返修時,浪費的材料費、機械臺班費由
應(yīng)負責任的分包單位承擔。如果該分包單位不能在規(guī)定的時間內(nèi)返工返修到位,項目可安排別的單位處理,工費從原責任單位工費中扣減支出。
5)材料費成本支出控制:
(1)材料部門負責將材料費成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解,制定措施,實現(xiàn)各項分解后的具體指標。
(2)材料采購時,做好詢價工作,堅持'貨比五家'的原則。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,盡量降低采購成本。平均材料費用支出應(yīng)低于市場價格,具體單項材料費用支出不應(yīng)高于同類產(chǎn)品市價。
(3)做好庫存物資的盤點工作,加強材料的月份核算,及時發(fā)現(xiàn)問題,堵塞漏洞。
6)工費成本支出控制:
(1)工費采用平米包干(或定額工日)形式:項目同勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)分包合同時,應(yīng)以北京市勞動定額為依據(jù),簽訂平米包干合同,以完成的建筑平米數(shù)量結(jié)算工費,一般不存在雜工費用支出(雜工費用由分包隊伍自己承擔)。
(2)特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工,由項目負責人當天填寫派工單、當天驗收、當天辦完手續(xù)。派工單應(yīng)填寫派工原因、人數(shù)、任務(wù)完成起始時間。派工單需公司經(jīng)理簽字(或同意后補簽),派工單必須在派工任務(wù)發(fā)生一周內(nèi),交公司預(yù)算部門。
(3)每月工費結(jié)算時,須由項目負責人、專業(yè)負責人,對工程量完成情況、質(zhì)量情況、材料耗用情況進行確認并簽字,對施工隊未履行合同要求應(yīng)扣減工費的數(shù)額進行確認后,方可予以結(jié)算。
4、各種費用結(jié)算管理制度
1)勞務(wù)、分包費用結(jié)算
(1)勞務(wù)費用一般采取按月結(jié)算的原則進行結(jié)算;分包費用一般根據(jù)施工進度分段結(jié)算;
(2)勞務(wù)費用結(jié)算須具備以下條件:
a)經(jīng)專業(yè)負責人和項目負責人簽認的施工進度單;
b)經(jīng)項目負責人和公司經(jīng)理簽認的派工單;(要求雜工在合同范圍內(nèi)合理簽認,對不合理雜工預(yù)處算室有權(quán)扣除)
c)以上資料簽字不全,均視為無效。
(3)以上資料,項目部必須按規(guī)定在每月23號前交到預(yù)核算部門。
(4)預(yù)核算部門有權(quán)在經(jīng)理的領(lǐng)導下按公司規(guī)定和合同要求對以上提交的資料和工程數(shù)據(jù)進行審核,審核結(jié)果的解釋由預(yù)算部門負責。
(5)在具備上述資料后,預(yù)算部門進行如下結(jié)算工作:
a)審核項目部提供的工程數(shù)據(jù)的合理性;
b)審核零星用工的合理性;
c)計算工程量;
d)按合同要求和公司規(guī)定結(jié)算已完工程量;
e)預(yù)算經(jīng)理對結(jié)算數(shù)額進行審核確認;
f)上報公司財務(wù)部門,財務(wù)部門進行成本核算。
(6)結(jié)算單經(jīng)財務(wù)部門審核后,可申請支付部分勞務(wù)分包款,根據(jù)項目資金情況、合同情況及公司有關(guān)規(guī)定由總經(jīng)理確定是否支付額度,具體程序如下:
a)項目負責人填寫支付勞務(wù)費申請單;
b)經(jīng)預(yù)算部門、公司經(jīng)理審批;
c)財務(wù)室審核無誤后到公司財務(wù)部領(lǐng)取支票;
d)勞務(wù)、分包隊伍法人代表或委托人(須有法人委托書)到項目財務(wù)室領(lǐng)取支票。
5、材料成本核算制度
1)材料成本核算是指以實物量為基礎(chǔ),借助價值形式反映和計算工程項目材料消耗過程的經(jīng)濟效果,主要包括工程材料費、二次搬運費、生產(chǎn)工具費和水電費四項核算內(nèi)容。其中工程材料費為核算的重點,它包括構(gòu)成工程實體的主要材料、其它材料、構(gòu)配件和周轉(zhuǎn)料費用。
2)材料成本核算包括材料價差和材料量差量方面,側(cè)重于量差的核算。
6、成本檔案管理制度
1)成本經(jīng)理負責工程項目有關(guān)工程造價資料的收集和管理。
2)內(nèi)業(yè)資料包括各種原始憑證、各種合同、各種往來文件、各種費用支出臺帳、統(tǒng)計圖表、計算底稿和相關(guān)文字資料,均需分類別分別裝盒整理,每盒內(nèi)均需附有目錄作為結(jié)算資料存檔。
第2篇 工程現(xiàn)場成本管理制度2
工程施工現(xiàn)場成本管理制度(二)
1、實行成本考核制
1.1由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導簽訂責任書,明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本(責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責任者負責的成本)。在責任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金;如果成本損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理。
1.2成本控制目標層層分解,層層簽訂責任書,并與經(jīng)濟利益掛鉤,以強化全員經(jīng)濟意識?？蓪⒇熑螘蠅?時刻提醒工程部內(nèi)成員。
1.3具體考核措施:可以在工程部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后,根據(jù)工程部內(nèi)成員責任成本完成情況,進行商議考核。在各自責任成本范圍內(nèi),成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
1.4施工前,做好項目成本預(yù)測和計劃。
1.5定期召成本分析會。主要分析內(nèi)容為:
①現(xiàn)場已完工程量,監(jiān)理已簽字工程量。
②人工消耗及費用,未來一周的每日用工計劃。
③材料消耗、運輸費用,周轉(zhuǎn)材料,修舊利廢,材料節(jié)超情況及原因,未來一周材料需用種類及數(shù)量。④機械費用發(fā)生額,維修折舊費用,未來一周機械需用種類及數(shù)量。
⑤對費用控制提出整改措施。
2、強抓材料管理和使用
2.1做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。
工程開工前,項目經(jīng)理、施工員必須反復(fù)認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析,根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量,提出材料申請計劃,申請計劃應(yīng)做到準確無誤。
2.2各分項工程都要控制住材料的使用。特別是石材材、木材、砂石等嚴格按定額供應(yīng),實行限額領(lǐng)料。
2.3在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視,嚴格管理。
2.4對于材料操作消耗特別大的工序,由項目經(jīng)理直接負責。具體施工過程中可以按照不同的施工工序,將整個施工過程劃分為幾個階段,在工序開始前由施工員分配大型材料使用數(shù)量,工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠,由施工員報請項目經(jīng)理領(lǐng)料,并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后,由施工員清點、匯報材料使用和剩余情況,材料消耗或超耗分析原因并與獎懲掛鉤。
2.5對部分材料實行包干使用,節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。
2.6及時發(fā)現(xiàn)和解決材料使用不節(jié)約、出入庫不計量,生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。
2.7實行特殊材料以舊換新,領(lǐng)取新料由材料使用人或負責人提交領(lǐng)料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以便有據(jù)可循,作為以后獎懲的依據(jù)。
2.8對于周轉(zhuǎn)材料在每項工程中的成本攤銷方式,我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算:
攤銷量=一次使用量×(1+損耗率)/周轉(zhuǎn)次數(shù)
一次使用量:根據(jù)施工圖紙進行計算的供申請備料和編制施工作業(yè)計劃使用量。
周轉(zhuǎn)次數(shù):指新的周轉(zhuǎn)性材料,從第一次使用,到這部分材料不能再提供使用的使用次數(shù)。
損耗率:指周轉(zhuǎn)性使用材料,在某項工程中,根據(jù)使用的頻繁程度、工程對象特征、工期長短等情況,制定的該部分周轉(zhuǎn)性使用材料在該工程中應(yīng)計取的材料攤銷的數(shù)量。
3、勞動力資源管理
3.1在施工開始前,不僅要排施工進度計劃,也應(yīng)該據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃,根據(jù)用工計劃計算人工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃,做到民工負責人心中有數(shù)。
3.2項目經(jīng)理根據(jù)每道工序民工用工計劃事先擬訂民工使用成本目標,并提交上級領(lǐng)導審查。根據(jù)民工使用成本目標向生產(chǎn)副總通告人工費撥款計劃。工程完工后,人工費在事先擬訂的目標基礎(chǔ)上降低了,則將節(jié)約資金的1%獎勵給相關(guān)人員。
3.3在工程開工后,要嚴格控制勞動力定額,出勤率,加班加點等問題;及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理,派工不恰當,時緊時松,窩工、停工等問題。每天早晨由施工員指定上崗民工數(shù),指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合,一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn),降低人工成本。
3.4在施工過程中,應(yīng)增強施工班組負責人的責任意識。調(diào)配民工、追究責任等問題,直接與班組負責人交涉。
3.5在施工開始前與班組負責人簽訂責任書及承包書等,明確責任。硬質(zhì)景觀工程可采用各項施工工序由班組承包施工的方法:在保證施工質(zhì)量、施工進度的前提下,針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量,由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩,減輕了項目經(jīng)理、施工員的工作量,同樣達到了降低人工成本的目的。
3.6具體的人工費考核標準,先采取以上的管理方式待工程完工后對比幾個工地的專人記工數(shù)成本和合同成本,分析其中的浮動額。便于調(diào)整合理的人工費定額。
3.7工程部人員也應(yīng)該合理配置、加強管理。在工程經(jīng)理向上級領(lǐng)導提交項目承包責任書的同時可以由工程部經(jīng)理提出工程部人員配置計劃,在不影響施工進度滿足施工質(zhì)量的前提下由工程部經(jīng)理自行安排工程部成員構(gòu)成,特殊崗位必須有專人負責,其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗.
3.8工程部內(nèi)可引進競爭機制,各崗位負責人定期寫工作總結(jié)上交項目經(jīng)理。
3.9定期舉行一些小的集體活動,以增進工程部成員之間的感情,鍛煉大家的團隊精神使大家能夠更好的了解彼此,從而在工作中更好的協(xié)作、配合,高質(zhì)量、高效率的完成工作。
4、機械使用和管理
4.1由施工員每天記錄所有機械使用情況。由電工對機械進行及時維修、保養(yǎng)。
4.2對于重要工序所使用的重要機械,在施工工序開始前由項目經(jīng)理提出機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)。
4.3大型機械必須專人指揮,事前控制總臺班數(shù)量。下達日臺班定額。
第3篇 某裝飾公司工程成本管理制度
裝飾公司工程成本管理制度
1、公司所有工程經(jīng)濟合同以及涉及工程成本的一切指標、保證、承諾及其他經(jīng)濟簽證均需由總經(jīng)理簽署或授權(quán)委托簽署。
2、公司工程部主要負責工程造價的預(yù)測及審核,工程招投標文件的編制,工程決算的審定。
3、工程部負責組織工程用設(shè)備材料的采購供應(yīng)及經(jīng)濟合同的談判工作,對已經(jīng)選擇定型的設(shè)備、材料進行采購,確保設(shè)備材料及時供應(yīng),積極進行市場詢價工作,建立市場價格詢價登記薄,記錄材料價格變動的歷史資料。
4、財務(wù)部主要負責工程成本的總體控制工作
(1)參與有關(guān)工程經(jīng)濟合同的談判工作,及時準確地了解公司各項工程成本的構(gòu)成及用款計劃。
(2)負責工程進度款的復(fù)核工作,參與工程造價的確定和最后決算的審定工作。
5、工程中間結(jié)算程序
(1)施工單位于月度結(jié)算前,將工程進度結(jié)算報送工程部審核,工程部結(jié)合工程施工圖紙,施工進度計劃以及其他文件資料提出審核意見,并在5日內(nèi)送財務(wù)部會簽。
(2)財務(wù)部根據(jù)有關(guān)文件資料,施工單位領(lǐng)用的供應(yīng)材料數(shù)額,以及與施工單位其他經(jīng)濟往來等情況,并參考公司財務(wù)狀況提出付款意見,報送公司主管領(lǐng)導審批。
6、工程決算程序
(1) 施工單位應(yīng)將工程決算書以及各項經(jīng)濟簽證資料按工程中間結(jié)算同樣的程序報工程部復(fù)核,財務(wù)部會簽。
(2)財務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)濟簽證,合同以及經(jīng)審定的工程決算數(shù)和材料結(jié)算數(shù),扣除已付工程數(shù)及墊付的各項費用,結(jié)算應(yīng)付工程尾數(shù),提出付款方案,報公司主管領(lǐng)導批準。
(3)工程辦理決算時,應(yīng)由公司主管工程領(lǐng)導牽頭,由工程部、財務(wù)部及其他有關(guān)部門人員組成工程決算小組,按照上述規(guī)定的職責范圍聯(lián)合進行專項工程決算。
(4)房屋工程全部竣工驗收合格交付使用時,商品房由工程部、銷售部辦理竣工房交接驗收入庫手續(xù),財務(wù)部憑交樓入庫手續(xù)辦理竣工房成本結(jié)算。
(5)支付工程結(jié)算款應(yīng)附雙方認可的工程結(jié)算書。
第4篇 某某房地產(chǎn)公司工程成本管理制度
某房地產(chǎn)開發(fā)公司工程成本管理制度
1.公司所有工程經(jīng)濟合同以及涉及工程成本的一切指標、保證、承諾及其他經(jīng)濟簽證均需由總經(jīng)理簽署或授權(quán)委托簽署。
2.公司工程部主要負責工程造價的預(yù)測及審核、工程招投標文件的編制、工程決算的審定。
3.工程部還負責組織工程用設(shè)備材料的采購供應(yīng)及經(jīng)濟合同的談判工作,對已經(jīng)選擇定型的設(shè)備、材料進行采購,確保設(shè)備材料及時供應(yīng),積極進行市場詢價工作,建立市場價格詢價登記薄,記錄材料價格變動的歷史資料。
4.財務(wù)部主要負責工程成本的總體控制工作。
⑴ 參與有關(guān)工程經(jīng)濟合同的談判工作,及時準確地了解公司各項工程成本的構(gòu)成及用款計劃;
⑵ 負責工程進度款的復(fù)核工作,參與工程造價的確定和最后決算的審定工作。
5.工程中間結(jié)算程序。
⑴ 施工單位于每月25日之前,將工程進度結(jié)算報送工程部審核,工程部結(jié)合工程施工圖紙、施工進度計劃以及其他文件資料提出審核意見,并在5日內(nèi)送財務(wù)部會簽;
⑵ 財務(wù)部根據(jù)有關(guān)文件資料、施工單位領(lǐng)用的供應(yīng)材料數(shù)額,以及與施工單位其他經(jīng)濟往來等情況,并參考公司財務(wù)狀況提出付款意見,報送公司主管領(lǐng)導審批。
6.工程決算程序。
⑴ 施工單位應(yīng)將工程決算書以及各項經(jīng)濟簽證資料按工程中間結(jié)算同樣的程序報工程部復(fù)核,財務(wù)部會簽;
⑵ 財務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)濟簽證、合同以及經(jīng)審定的工程決算數(shù)和材料結(jié)算數(shù),扣除已付工程數(shù)及墊付的各項費用,結(jié)算應(yīng)付工程尾數(shù),提出付款方案,報公司主管領(lǐng)導批準;
⑶ 大工程辦理決算時,應(yīng)由公司主管工程領(lǐng)導牽頭,由工程部、設(shè)計部、財務(wù)部及其他有關(guān)部門人員組成工程決算小組,按照上述本制度規(guī)定的職責范圍聯(lián)合進行專項工程決算;
⑷ 房屋工程全部竣工驗收合格交付使用時,商品房由工程部、銷售部辦理竣工房交接驗收入庫手續(xù),財務(wù)部憑交樓入庫手續(xù)辦理竣工房成本結(jié)算。
第5篇 g工程項目施工成本控制管理制度
一、工程項目成本控制是指在施工生產(chǎn)中,對項目成本過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預(yù)防、督促和糾正,使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內(nèi),以達到控制成本提高效益的目的,工程項目成本控制通常采用組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施三種方式。
(一)采取組織措施控制項目成本的核心內(nèi)容是落實成本責任制。通過界定項目各崗位人員在成本工作中應(yīng)擔負的責任,明確各業(yè)務(wù)科室所承擔的降低成本指標,并加強考核工作來落實成本責任制。此項工作由項目總工和成本經(jīng)理負責。
(二)采取技術(shù)措施控制項目成本的工作由項目技術(shù)負責人主持。
1、在施工準備階段,做出多種施工方案,進行技術(shù)經(jīng)濟比較,然后確定利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。
2、在施工過程中,貫徹執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等技術(shù)措施。
3、在竣工驗收階段,注意保護成品,縮短驗收時間,提高交付使用效率。
(三)采取經(jīng)濟措施控制項目成本,此項工作由成本經(jīng)理負責。
1、抓好計劃成本的貫徹實施工作,努力將實際成本控制在計劃成本之內(nèi)。
2、以合同的形式加強對分包單位的經(jīng)濟約束。分包合同應(yīng)明確規(guī)定分包工程完成后,應(yīng)通過項目質(zhì)檢員驗收,方能結(jié)算工費,出現(xiàn)返工返修時,浪費的材料費、機械臺班費由應(yīng)負責任分包單位承擔。如果該單位不能在規(guī)定的時間內(nèi)返工返修到位,項目可安排別的單位處理,工費從原責任單位工費中扣減支出。
二、材料費成本支出控制:
1、材料室主任負責將材料成本降低指標從材料采購成本、材料使用成本、庫存損耗等方面進行分解,制定措施,實現(xiàn)各項分解后的具體指標。
2、材料采購時,做好詢價工作,堅持'貨比五家'的原則。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,盡量降低采購成本。平均材料費用支出應(yīng)地于市場價格,具體單項材料費用支出不應(yīng)高于同類產(chǎn)品價格。
3、嚴格執(zhí)行定額發(fā)料制度,施工隊不能超量存料,以防材料外流。
4、周轉(zhuǎn)料不用時,應(yīng)及時組織退場,以減少無用的租金支出。
5、做好庫存物資的盤點工作,加強材料的月份核算,及時發(fā)現(xiàn)問題,堵塞漏洞。
三、工費成本支出控制:
1、工費采用平米包干形式:主體結(jié)構(gòu)采用平米包干;裝修工程采用分項工程平米包干,或擴大形式的平米包干(即平米勞務(wù)費+輔助材料費+工機具費+中小機械費,但原則是施工隊負責部分不能直接構(gòu)成工程主體,直接影響工程質(zhì)量)。項目同勞務(wù)隊簽訂的勞務(wù)合同,應(yīng)以北京市勞動定額為依據(jù),由成本室、工程室、技術(shù)室負責制訂,技術(shù)室對施工隊的施工質(zhì)量標準、施工進度進行具有明確量化指標的限定,工程室對施工隊的現(xiàn)場安全文明施工提出要求(要求必須在合同條款中量化,并直接與施工月結(jié)算掛鉤),成本室匯總并形成合同,成本室負責勞務(wù)合同的書面制訂、報批及解釋等,合同制定后由成本室將相關(guān)條款復(fù)印發(fā)放各科室。合同的制定必須注意整體性,加強各隊的橫向比較,并與經(jīng)濟利益相結(jié)合。技術(shù)室、工程室、材料室等部門有義務(wù)配合成本室累積平米用量數(shù)據(jù),合同范圍內(nèi)不存在任何雜工。
2、特殊情況不屬于各分包單位的責任范疇的零星用工,由工程經(jīng)理當天填寫派工單、確認工作部位及內(nèi)容、成本經(jīng)理確認工作量、當天驗收、當天辦完手續(xù)。派工單應(yīng)填寫派工原因、人數(shù)、工作部位及內(nèi)容、任務(wù)完成起始時間。派工單必須在派工任務(wù)發(fā)生一周內(nèi),交成本室。對于單項工程用工小于10工日,工程量極難估計的工程室可與成本室協(xié)商開工天。項目人員如有違反,按其所開工天的15%至30%從當月工資內(nèi)扣除。
3、各施工隊的施工安排應(yīng)以勞務(wù)合同為依據(jù),各有關(guān)部門應(yīng)仔細研讀合同約定的施工隊施工內(nèi)容及其他事項,嚴格按照合同約束安排施工,堅決杜絕重復(fù)安排施工或交叉施工。如因施工需要,出現(xiàn)重復(fù)現(xiàn)象,工程室必須按月向成本室書面說明從何隊扣除,并有被扣隊現(xiàn)場負責人簽字。如果項目人員無故或工作失誤造成重復(fù)用工,由成本室按項目損失費用的15%至30%酌情從當事人每月的工資中扣除,并報項目經(jīng)理審批,情節(jié)嚴重的項目內(nèi)通報批評。
4、每月25日前相關(guān)部門把施工隊當月的施工進度及施工質(zhì)量驗收情況報送成本室,各科室報送的資料必須有負責人簽字,(技術(shù)室由總工簽字、工程室由工程經(jīng)理簽字)整個核算過程堅決杜絕施工隊參與,嚴禁讓施工隊自己報送工程量或施工進度,各種資料須填寫清楚、認真,施工部位要求寫清層數(shù)和軸線部位。項目人員如有違反,視情況從其當月工資中扣除50至200元。逾期未報者,施工隊當月完成工作量作廢,項目不再予以結(jié)算。
5、對于合同范圍外的設(shè)計修改或變更洽商部分,須以有甲方、監(jiān)理、設(shè)計院及項目技術(shù)人員簽字的修改單或洽商單為準,凡簽字不全的一律不予結(jié)算,技術(shù)交底不可作為結(jié)算依據(jù)。
6、每月工費結(jié)算時,須由項目技術(shù)負責人、工程經(jīng)理、材料主任、對工程量完成情況、質(zhì)量情況、材料耗用情況分項考核,對施工隊未履行合同要求應(yīng)扣減工費的數(shù)額進行確認后,方可予以結(jié)算。
四、機械費成本支出控制:
1、對塔吊、升降機等大型機械設(shè)備進行租賃使用時,項目技術(shù)負責人應(yīng)組織技術(shù)人員和機械管理員對設(shè)備進行考察,檢查其各項技術(shù)指標是否滿足施工要求,確保進場設(shè)備的使用可靠性。
2、中小型機械設(shè)備應(yīng)注重結(jié)合工程進度,合理調(diào)配以提高機械的使用率,盡量做到不停機不閑置。
3、機械設(shè)備不用時,應(yīng)及時組織退場,以減少無用的租賃費用支出。
