績效管理常見問題對策（15篇范文）

第1篇 績效管理常見問題對策

在市場競爭越來越激烈的今天,企業(yè)之間的競爭是核心能力的競爭,企業(yè)要想提升自己的核心競爭力,在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展,就必須向內(nèi)部管理要效益,提高組織績效,通過績效管理提升自身競爭力。

一、績效管理概述

(一)績效管理的含義?？冃Ч芾硎侵笧榱藢?shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),運(yùn)用科學(xué)的方法,通過對員工個(gè)人和群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績,以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析、考核,充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,不斷改善員工和組織的行為,提高員工和組織的整體素質(zhì),挖掘其潛力,最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體價(jià)值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程。它是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營整個(gè)過程的活動,將組織與部門、員工個(gè)人目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起,運(yùn)用科學(xué)的績效考核方法,從事前策劃到過程監(jiān)控,從事后考核到績效改進(jìn)的動態(tài)過程。在企業(yè)里,績效管理可以分為三個(gè)層次,分別是組織績效管理、部門績效管理和員工績效管理。

(二)績效管理的特點(diǎn)

1、績效管理是提高工作績效的有力工具,強(qiáng)調(diào)組織績效、部門績效和員工績效的有機(jī)結(jié)合?？冃Ч芾淼母鱾€(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞著提高這三個(gè)層次的績效而展開的。而且績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低,或僅僅為獎懲措施尋找依據(jù),而是針對員工績效實(shí)施過程中存在的問題,采取恰當(dāng)?shù)拇胧?提高員工的績效,從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,績效管理不僅要針對工作中存在問題的員工,更要重視如何提高現(xiàn)有績效水平,并且要確保三個(gè)層面的績效管理方向和步調(diào)一致,從而使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2、績效管理以人為中心,強(qiáng)調(diào)兼顧結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo),注重企業(yè)與員工的持續(xù)溝通。績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依賴績效溝通,通過溝通使各級管理人員認(rèn)同績效管理系統(tǒng),打成員工的績效合約,即使發(fā)現(xiàn)績效實(shí)施過程中員工的問題和需要得到直接主管幫助的地方;通過績效管理過程,把員工的工作目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,防止組織戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生;通過溝通開展績效考核,并對績效考核結(jié)果進(jìn)行溝通,打成績效改進(jìn)的措施。因此,績效管理特別強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間的雙向、持續(xù)溝通。

3、績效管理是一個(gè)完整的體系。績效管理由多個(gè)既相互依存,又相互獨(dú)立的環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果,更重視績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工作中,則不僅要對員工的改進(jìn)做出評定和估價(jià),更為重要的是通過績效管理過程促進(jìn)員工能力的提高與績效的改進(jìn)。

二、實(shí)施績效管理的必要性

績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容,是現(xiàn)代人力資源管理的核心之一。人力資源管理體系是由人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工招聘、員工的培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)與管理、勞動關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理等一系列環(huán)節(jié)形成的有機(jī)整體?？冃Ч芾碓谶@個(gè)體系中占據(jù)核心地位,起著非常重要的作用。因此,企業(yè)推行績效管理具有重要的意義。

(一)績效管理核心目的的要求。績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效。通過績效管理達(dá)到了許多目的,如員工的參與管理,他通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺;組織目標(biāo)的統(tǒng)一,通過自上而下的分解目標(biāo),避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo);一年中多次的評估與獎懲,實(shí)現(xiàn)組織對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施,保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。以上這一切都是為了提高組織或團(tuán)隊(duì)的效率,保證實(shí)施組織目標(biāo)。

(二)績效管理溝通平臺的要求?？冃Ч芾硖峁┝艘粋€(gè)規(guī)范而簡潔的溝通平臺?？冃Ч芾砀淖兞艘酝兇獾淖陨隙掳l(fā)布命令和檢查成果的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo),管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā),疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道,對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì),客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺。

(三)績效管理組織效率的要求?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會,并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn),也能使管理者能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控,提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性,改善(明晰)管理層次的邏輯關(guān)系,從而減少單位(部門)摩擦,提高組織運(yùn)行效率。

(四)績效管理企業(yè)文化的要求。構(gòu)建和諧企業(yè)文化,獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標(biāo)明確、同舟共濟(jì),都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容,而績效管理的長期推進(jìn)恰恰能實(shí)現(xiàn)這些內(nèi)容。

(五)績效管理組織發(fā)展的要求。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織都是要完成一定的工作目標(biāo)的。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要完成必須被分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位及每個(gè)職位。由此可見,組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)要靠員工的績效來支持的。而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程,組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位或個(gè)人,通過對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的考核,組織可以有效在了解目標(biāo)的達(dá)成情況,可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因,可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此,它是組織需要的一項(xiàng)活動。

三、績效管理中存在的問題

解決問題首先必須很好地分析問題,找到問題的癥結(jié)所在,才能對癥下藥,從而有效地解決問題。目前,在企業(yè)的績效管理中,主要應(yīng)注意以下方面的問題:

(一)對績效管理的認(rèn)識不足。長期以來,企業(yè)對職能部門人員的管理主要實(shí)行的是目標(biāo)管理,即按照崗位職責(zé),要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的工作任務(wù),年度考核時(shí),對工作完成情況比較突出的人員給予表彰獎勵(lì)。這種管理方法對職能部門人員履行崗位職責(zé)和做好本職工作起到了非常好的作用,滿足了企業(yè)管理者對職能部門人員的基本要求,但也造成了人們對職能部門人員的績效管理是簡單的、“可有可無”的認(rèn)識。

另外,企業(yè)績效管理被很多人視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊,諸如薪酬福利、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等體系緊密結(jié)合起來協(xié)同發(fā)揮作用?；蛘呖冃Ч芾肀徽J(rèn)為是人力資源部門的事情,是領(lǐng)導(dǎo)們的事,各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這種在思想上對職能部門績效管理的不重視,認(rèn)識上的片面性是當(dāng)前績效管理存在問題的最主要原因。

(二)績效計(jì)劃性不強(qiáng)?？冃в?jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn),是管理者與自己的下屬員工就“將要做什么、為什么要做、需做到什么程度、何時(shí)要完成、怎么做、誰來評價(jià)、如何評價(jià)、怎樣監(jiān)督”等問題進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)到績效目標(biāo)協(xié)議的過程。通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門或組織目標(biāo)結(jié)合起來。計(jì)劃的制定過程也是員工參與管理、明確自己職責(zé)任務(wù)的過程。

企業(yè)職能部門在年初往往能夠制定年度工作目標(biāo)和計(jì)劃,以利于本年度工作的開展。但往往是,企業(yè)職能部門績效管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為,有脫節(jié)的現(xiàn)象。同時(shí),績效管理中忽視員工的參與,缺少溝通,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。

(三)績效指標(biāo)難以量化,評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊。績效管理的一個(gè)重要前提是必須將所有績效都以量化的方式呈現(xiàn),再據(jù)此進(jìn)行績效管理。然而,績效實(shí)施時(shí),企業(yè)職能部門的績效卻難以量化,其工作特點(diǎn)決定了對其數(shù)量進(jìn)行正確測量存在一定的難度,同時(shí)也很難取得可比較的成本與收益數(shù)據(jù)。很多部門只能以“德、能、勤、績、廉”五個(gè)籠統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)所有職能部門人員的依據(jù),缺少關(guān)鍵考核指標(biāo),這種用一套“通用指標(biāo)”來衡量所有職能部門人員的評價(jià)方法,使職能部門人員的績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響,影響績效考核的可信度。

(四)偏重績效考核,忽視績效管理的其他流程?？冃Ч芾聿坏扔诳冃Э己?績效考核只是績效管理的一部分,按照美國ipma人力資源管理專家理論,績效管理系統(tǒng)包括績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價(jià)、績效反饋等環(huán)節(jié)。

現(xiàn)實(shí)中,我們?nèi)菀走^多地將注意力集中在對績效結(jié)果的評價(jià)上,認(rèn)為搞好績效評價(jià)就可以了。然而,將績效管理的重點(diǎn)放在績效評價(jià)上,忽視績效管理中的其他工作,會使員工產(chǎn)生抵觸情緒,工作積極性不高等問題。如,考核的工作強(qiáng)度決定了考核頻率的有限性,很多企業(yè)的績效考核采取的是年度考核,考核者容易以被考核者最近一段時(shí)間(幾個(gè)星期或幾個(gè)月)的表現(xiàn)作為對其年度考核的尺度,而忽視其在一年的大部分時(shí)間的表現(xiàn),使考核的公平、公正受到質(zhì)疑;再如,考核測評中的打分環(huán)節(jié),考核過程中難以控制的非理性因素也常有出現(xiàn),“老好人”、“泄私憤”等現(xiàn)象難以避免,導(dǎo)致績效考核流于形式。所以,僅僅關(guān)注績效考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以發(fā)揮績效管理的作用。

以上問題的存在,使得績效管理的作用未能充分發(fā)揮,不能有效促進(jìn)組織發(fā)展和個(gè)人成長。

四、完善我國績效管理制度的建議

(一)完善績效管理制度,明確績效管理目標(biāo)。要認(rèn)真分析現(xiàn)有的績效管理制度,分析實(shí)施過程中存在的問題,完善績效管理制度。要認(rèn)真梳理現(xiàn)有的各項(xiàng)規(guī)章制度,消除制度之間存在的矛盾和沖突,使各項(xiàng)制度形成一個(gè)體系,產(chǎn)生合力。對企業(yè)職能部門實(shí)施績效管理,從績效計(jì)劃的制定,到績效監(jiān)控、溝通、績效評價(jià)、績效反饋、績效改進(jìn)和績效激勵(lì)等,要形成這樣的文化氛圍:在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效,在企業(yè)績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展,要向員工明確企業(yè)績效管理目標(biāo),并將績效管理目標(biāo)層層分解,讓員工的努力與組織目標(biāo)一致,推動員工績效和能力的提升,提高組織的工作效率,實(shí)現(xiàn)組織的工作目標(biāo)。這樣才能保證績效管理工作的順利開展,才能實(shí)現(xiàn)績效管理工作的目的。

(二)合理應(yīng)用績效考評結(jié)果,建立績效激勵(lì)體系。通過績效評價(jià),可以使企業(yè)職能部門每個(gè)人知道自己工作做得怎么樣,針對不夠好的地方擬訂績效改進(jìn)計(jì)劃,促進(jìn)不斷改進(jìn),提升績效水平。

績效評價(jià)的結(jié)果不僅可以作為企業(yè)職能部門人員評選先進(jìn)、職務(wù)晉升和績效工資調(diào)整的依據(jù),更是對企業(yè)職能部門人員進(jìn)行繼續(xù)教育培訓(xùn)、崗位調(diào)整和開發(fā)其潛能的重要依據(jù)。通過建立績效激勵(lì)體系,最大限度地發(fā)揮各種激勵(lì)的功能,充分調(diào)動企業(yè)職能部門人員的工作積極性。對績效考核結(jié)果的利用的激勵(lì),主要體現(xiàn)在以下方面:考核結(jié)果的利用公平合理。首先是考核過程要公平、公正、合理;其次在對結(jié)果利用時(shí),也同樣遵照這個(gè)原則,將不同的結(jié)果進(jìn)行合理地利用。

(三)建立有效績效管理所需的勝任素質(zhì)。各級績效管理工作人員,要建立有效績效管理所需的勝任素質(zhì)。要讓每個(gè)人了解所在組織的使命,充分理解所在組織的目標(biāo),理解人力資源各項(xiàng)活動與組織使命實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系;了解服務(wù)對象和企業(yè)的文化;具有創(chuàng)新意識,在不違背組織使命的前提下,創(chuàng)新并推行有效的工作模式;運(yùn)用組織原理,制定提高組織內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍的對策;了解工作和業(yè)務(wù)程序,提高工作效率和效果,具有良好的溝通能力和良好的分析能力;具有將工作貫徹到底、達(dá)成共識和聯(lián)盟的能力。企業(yè)職能部門人員工作能力決定其績效的水平,而每個(gè)企業(yè)職能部門人員的工作能力是不同的,要提高他們的工作能力,除了其自身的努力外,也是各級管理者的工作目標(biāo)。

五、結(jié)語

面對績效管理這樣一個(gè)系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程,企業(yè)要實(shí)施績效管理必須根據(jù)自身情況,深刻認(rèn)識到自身在績效管理方面存在的問題,從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工都要轉(zhuǎn)變觀念,對績效管理有一個(gè)系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識,建立一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng),在績效管理的過程中進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通,實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣,企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展核心競爭力。特別是在我國企業(yè)中,觀念比較陳舊,績效管理體系很不完善,更需要認(rèn)真地學(xué)習(xí)提高,這也是這篇文章的現(xiàn)實(shí)意義所在,希望對我國企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

第2篇 成功績效管理1-2-3法則

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單選題

1. 確定總經(jīng)理指標(biāo)的依據(jù)是: √

a 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

b 總經(jīng)理的工作能力

c 總經(jīng)理的崗位職責(zé)

d 企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況

正確答案: a

2. 成功績效管理的一個(gè)核心指的是: √

a 組織培訓(xùn)

b 考核模式

c 考核結(jié)果運(yùn)用

d 績效考核指標(biāo)

正確答案: d

3. 績效考核管理中的三級指標(biāo)體系不包括: √

a 崗位指標(biāo)

b 員工指標(biāo)

c 部門指標(biāo)

d 總經(jīng)理指標(biāo)

正確答案: b

4. 績效管理的兩大前提條件是: √

a 確立績效考核的指標(biāo)和方案

b 建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系和崗位職責(zé)體系

c 外部聘用專業(yè)的顧問公司,內(nèi)部有專業(yè)的績效管理人才

d 總經(jīng)理能直接推動,部門經(jīng)理認(rèn)真參與

正確答案: b

5. 企業(yè)高層管理者在績效管理中的主要職責(zé)是: ×

a 制定政策,提供方案

b 預(yù)測問題,提出對策

c 考評總經(jīng)理,懂得績效管理

d 推動實(shí)施,改進(jìn)系統(tǒng)

正確答案: c

6. 下列關(guān)于績效管理的目的,說法正確的是: √

a 為員工的調(diào)薪、調(diào)職做依據(jù)

b 提高員工工作效率和熱情

c 促進(jìn)企業(yè)獲得最大利益

d 促成員工更好地完成工作

正確答案: d

7. 企業(yè)績效管理的第一責(zé)任人是: √

a 高層管理者

b 各級管理者

c 人力資源部門

d 基礎(chǔ)管理者

正確答案: a

8. 下列選項(xiàng)中,不屬于管理者職能的是: √

a 確立目標(biāo)、方案

b 確保員工活動符合目標(biāo)要求

c 組織好績效管理培訓(xùn)

d 對實(shí)際行動中的偏差進(jìn)行糾正

正確答案: c

9. 各級管理者管理工作的核心是: ×

a 勇于承擔(dān)責(zé)任

b 鼓勵(lì)、支持員工

c 提高領(lǐng)導(dǎo)水平

d 完成績效考核

正確答案: c

10. 在績效管理中,不屬于人力資源部門職責(zé)的是: √

a 制定政策、方案

b 組織績效管理培訓(xùn)

c 改進(jìn)績效管理系統(tǒng)

d 制定各個(gè)崗位的考核指標(biāo)

正確答案: d

判斷題

11. 績效考核的指標(biāo)一旦制定,就不能輕易更改。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 錯(cuò)誤

12. 總經(jīng)理承擔(dān)了整個(gè)公司的指標(biāo)、任務(wù),這個(gè)任務(wù)要靠各部門及全體員工共同完成。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 正確

13. 人力資源部門可以代替績效考核做績效面談。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 錯(cuò)誤

14. 作為管理者,在工作中出現(xiàn)問題時(shí),應(yīng)從自身的管理中尋找原因。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 正確

15. 在績效管理中,各級管理者要成為績效管理專家。此種說法: √

正確

錯(cuò)誤

正確答案: 錯(cuò)誤

第3篇 餐飲管理公司績效考核總則

餐飲管理有限公司績效考核總則

績效考核的目的:是使上級能夠及時(shí)對部下具有的擔(dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進(jìn)行分析,作出正確的評價(jià),進(jìn)而做到人盡其才,客觀合理地安置組織成員,調(diào)動員工工作積極性、提高工作績效,為薪資調(diào)整、職務(wù)變更、崗位調(diào)動、培訓(xùn)等人事決策提供重要依據(jù)。提高員工自我管理、自我激勵(lì)、自我約束的潛能,促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作,保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施,促進(jìn)員工和公司價(jià)值共同提升。

一、考核范圍

公司全體員工均需考核,年度管理人員考評、員工考評,均適用本規(guī)定。

二、年度考核內(nèi)容

(一)工作態(tài)度

1.不遲到、早退、缺勤,工作態(tài)度認(rèn)真;

2.工作從不偷賴,不倦怠;

3.做事敏捷,效率高;

4.遵守上級的指示;

5.遇事及時(shí)、正確地向上級匯報(bào)。

(二)基礎(chǔ)能力

1.精通職務(wù)內(nèi)容,具備處理事務(wù)的能力;

2.掌握個(gè)人工作重點(diǎn) ;

3.善于計(jì)劃工作的步驟,積極做準(zhǔn)備工作;

4.嚴(yán)守匯報(bào),聯(lián)絡(luò),協(xié)調(diào)的原則;

5.在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作。

(三)工作水平

1.工作沒有差錯(cuò),且速度快;

2.處理事物能力卓越,正確;

3.勤于整理,整頓,檢視自己的工作;

4.確實(shí)地做好自己的工作;

5.可以獨(dú)立并正確完成新的工作;

(四)責(zé)任心

1.責(zé)任感強(qiáng),確實(shí)完成交付的工作;

2.即使是難的工作,身為組織的一員也勇于面對;

3.努力用心地處理事情,避免過錯(cuò)的發(fā)生;

4.預(yù)測過錯(cuò)的可預(yù)防性,并想出預(yù)防的對策.對酒店的發(fā)展提出合理化建議。

(五)協(xié)調(diào)性

1. 與同事配合,和睦地工作 ;

2. 重視與其他部門的同事協(xié)調(diào);

3. 在工作上樂于幫助同事 ;

4. 積極參加酒店組織的培訓(xùn),舉辦的活動 。

(六)自我學(xué)習(xí)

1.審查自己的工作能力,并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識、職業(yè)技能;

2.以廣闊的眼光來看自己與酒店的未來;

3.是否虛心地聽取他人建議、意見,并可以改正自己的缺點(diǎn);

4. 表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿;

5.即使是分外的工作,有時(shí)也做出思考及合理化建議;

6.以長期的展望制定崗位工作目標(biāo),并付諸實(shí)行。

(七)(季度)月考核內(nèi)容

具體考核細(xì)則參照績效考核標(biāo)準(zhǔn)

三、考核目的

1、獲得晉升、調(diào)配崗位的依據(jù),重點(diǎn)在工作能力發(fā)揮,工作表現(xiàn)考核;

2、獲得確定工資,績效獎金的依據(jù),重點(diǎn)在工作績效考核;

3、獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù),重點(diǎn)在工作能力適應(yīng)性考核;

四、考核原則

(一)公平公正評價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn),使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬、待遇的關(guān)系,獲得努力向上改善工作的動力;

(二)堅(jiān)持上下結(jié)合,左右結(jié)合,定性與定量考核相結(jié)合,進(jìn)行全面的績效考核;

(三)為了使績效考核能公正合理地進(jìn)行,考核者必須牢記以下幾點(diǎn):

1、績效考核是大家的事,既為你自己,也為你的部下,更為整個(gè)公司;

2、被考核者期望自己的工作能力 能得到承認(rèn),考核者必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中觀察到的具體事實(shí)作出評價(jià);

3、被考核者期望得到公正的待遇,考核者必須清除對考核者的好惡感、同情心等偏見,排除對上、對下的各種顧慮,在自己的信念基礎(chǔ)上作出公正的評價(jià);

4、 不對考核內(nèi)容外、以及職務(wù)工作以外的事實(shí)和行為進(jìn)行評價(jià);

5、 公司對考核者寄予厚望并充分信賴,考核者應(yīng)該依據(jù)自己得出的評價(jià)結(jié)論,對被考核者進(jìn)行揚(yáng)長補(bǔ)短的指導(dǎo)教育。

五、職責(zé)分工

(一)人力資源部門的職責(zé):

•開發(fā)績效管理系統(tǒng)

•為主管領(lǐng)導(dǎo)和員工提供培訓(xùn)

•監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的實(shí)施

•評價(jià)績效管理系統(tǒng)的有效性

•績效考核結(jié)果的運(yùn)用

(二)直接上級的職責(zé):

•制定下屬績效目標(biāo)

•為下屬提供績效反饋

•評估、考核

•參與規(guī)劃下屬職業(yè)發(fā)展

•針對績效管理系統(tǒng)向人力資源部提供反饋

六、績效管理體系操作流程(見圖)

七、考核程序

(一) 人力資源部下發(fā)考核表格,質(zhì)檢跟進(jìn);

(二) 部門負(fù)責(zé)人對部門員工進(jìn)行各項(xiàng)考評;

(三) 部門依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分;

(四) 考核對象自我總結(jié),其他有關(guān)各級主管對下級員工準(zhǔn)備考評意見;

(五) 匯總各項(xiàng)考核分值,該總分在1~100分之間,依此劃分優(yōu)、良、差等定

性評語;

(六) 考核結(jié)果上報(bào)人力資源部分存入員工檔案;

(七) 考核者還需與被考核者面談評定。

八、員工績效考核等級的劃分

依據(jù)員工季度績效考核的總得分,將員工的季度績效考核分成a、b、c、d、四等。具體等級劃分標(biāo)準(zhǔn)如下:

a(一級):90(含)——100分,相當(dāng)出色,無可挑剔

b(二級):70(含)——90分,滿意,可以塑造

c(三級):60(含)——70分,稱職,令人安心

d(實(shí)習(xí)級): 60分以下,有問題,需要注意,不努力要被淘汰

九、考核結(jié)果

1、決定員工職位升降的主要依據(jù);

2、確定員工技能等級;

3、確定員工的培訓(xùn)方向,制定培訓(xùn)計(jì)劃;

4、決定是否與員工簽訂勞動合同;

5、決定對員工的解聘。

第4篇 物業(yè)公司績效考核管理作業(yè)指導(dǎo)書-3

物業(yè)公司績效考核管理作業(yè)指導(dǎo)書(三)

1.目的

考核各管理處/部門及職員的工作績效,挖掘人員潛能,充分調(diào)動職員的工作積極性和主動性,公平?jīng)Q定職員的職位和待遇,提高企業(yè)經(jīng)營效益,促進(jìn)企業(yè)人才的開發(fā)和合理使用。

2.范圍

適用于管理處/部門及職員(總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由集團(tuán)和地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)考核)績效考核管理。

3.定義

無

4.職責(zé)

部門/崗位工作職責(zé)頻次/時(shí)間

總經(jīng)理與各管理處/部門負(fù)責(zé)人簽訂《經(jīng)營管理責(zé)任書》

每年年初

與各管理處/部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核面談

考核后

審批各管理處/部門負(fù)責(zé)人的即時(shí)獎懲

持續(xù)

分管負(fù)責(zé)人

在總經(jīng)理授權(quán)下,與管理處負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核面談

考核后

對管理處/部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行即時(shí)獎懲

持續(xù)

辦公室主任負(fù)責(zé)組織對管理處/部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)營管理責(zé)任書的簽訂每年年初一次

負(fù)責(zé)成立績效考核小組,根據(jù)年度經(jīng)營管理責(zé)任書推進(jìn)管理處/部門績效考核每季度結(jié)束后第一個(gè)月

負(fù)責(zé)組織對管理處/部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行半年考核每年五、十一月

審批各管理處/部門上報(bào)的'即時(shí)激勵(lì)獎和部門經(jīng)理特別獎' 每月

負(fù)責(zé)公司年度管理處/部門及個(gè)人評優(yōu)工作年終

負(fù)責(zé)督導(dǎo)見習(xí)經(jīng)理/主管競爭上崗活動每年第二季度

管理處/部門 第一負(fù)責(zé)人對管理處/部門經(jīng)理助理以下職員的半年績效進(jìn)行考核每年五、十一月

與直屬職員進(jìn)行季度考核面談,對部門內(nèi)考核'優(yōu)秀'以上和'需改進(jìn)'以下職員進(jìn)行重點(diǎn)面談。每次績效考核后

審批職員月度考核積分匯總表情況每月

審批權(quán)限內(nèi)的管理處/部門即時(shí)激勵(lì)獎每月

負(fù)責(zé)督導(dǎo)管理處/部門內(nèi)部公開競爭上崗活動持續(xù)

績效考核專員組織安排季度/半年考核考核定期

匯總公司職員季度考核結(jié)果,并負(fù)責(zé)將職員考評結(jié)果存檔考核后

推進(jìn)組織公司中高級等級考核每年五、十一月

人事管理員匯總職員各類考核結(jié)果并由辦公室存檔每次考核后

統(tǒng)計(jì)員工月積分上報(bào)辦公室薪酬專員每月

統(tǒng)計(jì)職員考核分?jǐn)?shù),上報(bào)辦公室績效考核專員考核后

將管理處及時(shí)激勵(lì)獎報(bào)辦公室備案或?qū)徟吭?/p>

負(fù)責(zé)組織動員職員參加各類等級考核、競爭上崗活動每年五、十一月

品質(zhì)管理部協(xié)助辦公室實(shí)施相關(guān)專業(yè)等級的考核每年五、十一月

5.方法及過程控制

5.1 管理處/部門業(yè)績考核

5.1.1公司每年年初與各管理處/部門簽訂《經(jīng)營管理責(zé)任書》,明確年度經(jīng)營管理指標(biāo)。

5.1.2 每季度辦公室根據(jù)各管理處、各部門《經(jīng)營管理責(zé)任書》實(shí)施結(jié)果,對各管理處/部門進(jìn)行季度考核。年終成立考核小組進(jìn)行完成情況的年度考核。

5.1.3考核結(jié)果經(jīng)各管理處/部門確認(rèn)后,由辦公室在公司范圍內(nèi)公示。并作為評定各管理處/部門業(yè)績的重要依據(jù),與管理處/部門獎金及負(fù)責(zé)人獎金掛鉤。

5.2 各類人員考核

5.2.1 管理處/部門第一負(fù)責(zé)人考核

5.2.1.1每半年考核一次,內(nèi)容包括管理處/部門《經(jīng)營管理責(zé)任書》完成情況、360度民主測評等內(nèi)容。每次考核后由總經(jīng)理或授權(quán)分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核面談。

5.2.1.2考核結(jié)果作為評定個(gè)人業(yè)績的重要依據(jù),直接與個(gè)人獎金及晉升掛鉤。

5.2.2 經(jīng)理助理、主管(辦)以及文員進(jìn)行月度積分加季度考核

5.2.2.1管理處/部門進(jìn)行月度積分考核(依據(jù)見附件一)。月度積分即時(shí)獎勵(lì),并累計(jì)到考核期。在進(jìn)行半年考核時(shí)占權(quán)重的20%。

5.2.2.2每季度考核一次,安排在每季度后的一個(gè)月內(nèi)。按物業(yè)公司年度考核方案的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行,考核完成后安排職員面談。半年考核占每次考核權(quán)重的80%。考核結(jié)果以積分考核+半年考核作為每半年的最終考核。

5.2.2.3考核結(jié)果由辦公室歸檔保存一年,并依物業(yè)公司年度考核方案的有關(guān)規(guī)定,直接與獎金掛鉤。

5.2.3 班長及以下職員進(jìn)行月度積分加半年績效考核

5.2.3.1管理處/部門對職員進(jìn)行月度積分考核,填寫《員工積分通知單》,報(bào)辦公室薪酬專員。月度積分即時(shí)獎勵(lì),并累計(jì)到考核期。在進(jìn)行半年考核時(shí)占權(quán)重的20%。

5.2.3.2每半年考核一次,安排在每年五、十一月進(jìn)行。按物業(yè)公司年度考核方案的有關(guān)規(guī)定,考核完成后安排職員面談。半年考核占權(quán)重的80%?？己私Y(jié)果以積分考核+半年考核作為每半年的最終考核。

5.2.3.3考核結(jié)果由辦公室歸檔保存一年,并依《物業(yè)公司年度考核方案》的有關(guān)規(guī)定,直接與獎金掛鉤。

5.3 過程控制

5.3.1職員積分考核由直接管理人每月以《職員月度積分通知單》方式進(jìn)行,并報(bào)辦公室薪酬專員。同時(shí)由人事管理員在考核期末以發(fā)生的《職員月度積分通知單》填寫《職員考核積分匯總表》報(bào)辦公室績效考核專員。

5.3.2辦公室將《職員考核積分匯總表》與考核期結(jié)束后的考核結(jié)果合并計(jì)算次考核結(jié)果。并公布。

5.3.3考核結(jié)果由辦公室歸檔保存一年。

5.4. 職員獎懲

5.4.1管理處第一負(fù)責(zé)人以下人員獎懲

5.4.1.1職員月度考核積分按《月度積分考核管理制度》規(guī)定執(zhí)行。

5.4.1.2懲罰為解除勞動合同的,須填寫《離職手續(xù)完備表》經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核,報(bào)辦公室負(fù)責(zé)人審批后執(zhí)行。

5.4.2部門及管理處負(fù)責(zé)人的獎懲,由辦公室上報(bào)總經(jīng)理或由管理層討論通過審批后執(zhí)行。

6.支持性文件

無

7.質(zhì)量記錄表格

tjzzwy6.2-z01-02-f1《職員考核積分匯總表》

tjzzwy6.2-z01-02-f2《職員月度積分通知單》

tjzzwy6.2-z01-02-f3《離職手續(xù)完備表》

8、附件

附件一:《月度積分考核管理制度》

第5篇 淺談生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效管理

一個(gè)新建電力工程，只有生產(chǎn)準(zhǔn)備工作做好了，才能真正實(shí)現(xiàn)從基建期到運(yùn)營期的平穩(wěn)過渡。要搞好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，必須進(jìn)行有效的員工績效管理。

有效的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的循環(huán)流程，涵蓋績效目標(biāo)確定、績效計(jì)劃制訂、績效溝通和輔導(dǎo)、績效診斷和改進(jìn)、績效文檔建立、績效激勵(lì)和績效評估等內(nèi)容。華潤電力湖南有限公司基建期目標(biāo)包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和電價(jià)五大目標(biāo)，公司管理層非常重視績效管理，薄化內(nèi)部縱向和橫向邊界，實(shí)行無障礙溝通，自上而下將公司目標(biāo)層層分解，得到部門和員工的績效目標(biāo)。生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)有其側(cè)重，安全、質(zhì)量目標(biāo)主要是確保調(diào)試的安全和質(zhì)量、同時(shí)兼顧工程的安全和質(zhì)量，進(jìn)度目標(biāo)即按一級網(wǎng)絡(luò)圖開展生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，造價(jià)目標(biāo)指既要控制生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用又要降低調(diào)試的水、煤、油、電消耗，電價(jià)目標(biāo)體現(xiàn)在力爭較高的上網(wǎng)電價(jià)及與南方電網(wǎng)公司培育良好的客戶關(guān)系。明確了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)，再根據(jù)各自的崗位職責(zé)，中層管理者和員工通過交流溝通，共同制定個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi），因kpi指標(biāo)來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)人都非常清楚自己的工作對公司有什么貢獻(xiàn)，大大增強(qiáng)主人翁責(zé)任感和工作積極性。中層管理者和員工再根據(jù)績效目標(biāo)和kpi指標(biāo)，制定自己的績效計(jì)劃，采用kpi指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)績效管理，務(wù)求達(dá)成個(gè)人的績效目標(biāo)，并最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為改進(jìn)績效，負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者每三個(gè)月應(yīng)主動與每個(gè)下屬進(jìn)行一次面對面的績效溝通，了解員工績效目標(biāo)的進(jìn)展和kpi指標(biāo)的執(zhí)行情況，找出影響績效的障礙并設(shè)法消除，對員工進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。而且生產(chǎn)準(zhǔn)備的工作重點(diǎn)隨時(shí)間的推移會發(fā)生變化，員工也會因個(gè)人素質(zhì)差異出現(xiàn)績效目標(biāo)不能達(dá)到的情況，此時(shí)應(yīng)調(diào)整個(gè)人的績效目標(biāo)或績效計(jì)劃，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績效激勵(lì)是績效管理的一個(gè)非常重要環(huán)節(jié)，華潤特色的“行動學(xué)習(xí)”是最好的績效激勵(lì)手段，能增強(qiáng)員工對華潤文化和價(jià)值觀的認(rèn)同。負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者應(yīng)組織制定績效激勵(lì)制度，明確告訴員工哪些是組織禁止的、哪些是組織期望的，列舉具體的行為和結(jié)果，如培訓(xùn)考試不及格將會被罰款、減少調(diào)試燃油為公司降低造價(jià)將會受到獎勵(lì)等等，尤其對為達(dá)到華潤標(biāo)桿有重要貢獻(xiàn)、為股東創(chuàng)造最大價(jià)值的人進(jìn)行重獎，激勵(lì)員工發(fā)揮聰明才智向組織目標(biāo)努力工作。有時(shí)中層管理者還應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整組織的期望和進(jìn)行必要的授權(quán)。為使績效激勵(lì)產(chǎn)生效果，管理者應(yīng)持續(xù)跟蹤、考核和進(jìn)行獎懲，一定要保證時(shí)效性，做到令行禁止，對組織期望的結(jié)果或行為按制度獎勵(lì)或口頭表揚(yáng)，對組織禁止的行為或結(jié)果立即處罰。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展并為其創(chuàng)造條件，滿足其事業(yè)期望，也是中層管理者進(jìn)行員工績效激勵(lì)的有效方式之一。

按以上環(huán)節(jié)搞好了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效管理，并進(jìn)行了績效文檔記錄，年終的績效評估就成了例行公事，重點(diǎn)在于關(guān)注來年績效管理的持續(xù)改進(jìn)。

第6篇 電力企業(yè)績效管理研究

“公平”不能成為組織中公認(rèn)的原則，在組織中若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋蛐∪市×x而擱淺了進(jìn)化的歷程。電力行業(yè)市場化改革的不斷深化和競爭的日趨激烈，將促使電力企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)管理創(chuàng)新，提高績效管理的水平。文章根據(jù)目前電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及其存在的問題，有針對性地提出績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建體系，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的利益最大化。

工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管理就不再是不可傳的藝術(shù)，不再是天賦的才能，而是一門可供研究和傳授的科學(xué)?？冃Ч芾砭褪亲坑谐尚У默F(xiàn)代人力資源管理工具。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（kpi）和平衡記分卡表示。

1.電力企業(yè)績效管理的意義

1.1績效管理不僅能有效地調(diào)動組織與個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，而且能持續(xù)地提高管理水平，成為企業(yè)不斷向縱深方向發(fā)展的重要議題。

《孫子兵法》曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商場如戰(zhàn)場，同樣是慈不掌兵！一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果一味“非常仁慈”，往往會事與愿違，對公司、對個(gè)人都產(chǎn)生不利影響。電力生產(chǎn)和管理的特性決定了電力企業(yè)績效管理具有特殊性。電力企業(yè)績效與我國宏觀經(jīng)濟(jì)走勢密切相關(guān)，同時(shí)，電力行業(yè)必須以安全、環(huán)保、節(jié)能為基礎(chǔ)，既具有公用事業(yè)和服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)，又具有不同電源結(jié)構(gòu)帶來的自然差異性。在這種背景下，通過科學(xué)合理地實(shí)施績效管理，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，也可以使內(nèi)部人才得到成長。

1.2績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、如何傳遞等方面的問題。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，也會造成組織整體不協(xié)調(diào)，效率低下。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

2.電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及其存在的問題

2.1在宏觀上我國電力行業(yè)總體狀況不容樂觀

一方面，我國電力行業(yè)電源結(jié)構(gòu)尚不合理、火電比重過大，節(jié)能減排任重道遠(yuǎn)，需要大量投資；另一方面，由于我國還沒有建立起完善的市場機(jī)制，電力行業(yè)盈利水平仍然不高。這既與行業(yè)特點(diǎn)以及電力價(jià)格偏低、煤炭價(jià)格持續(xù)上漲有關(guān)，也需要電力企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)績效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升。

2.2微觀上缺乏現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念，考核方法不科學(xué)

我國部分電力企業(yè)還未樹立起現(xiàn)代績效管理理念，沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系，不少電力企業(yè)管理者還沒有認(rèn)識到績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。在管理中缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙；盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)；反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲；相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，人力資源部門孤掌難鳴；相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)。

3.建立績效管理體系的保證機(jī)制

針對電力企業(yè)績效管理中存在的問題，建立績效管理體系的保證機(jī)制至關(guān)重要。績效管理體系主要包括以下方面：

3.1構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的目標(biāo)管理體系

針對電力企業(yè)的特點(diǎn)，采用目標(biāo)管理是一種比較合理的方法。實(shí)施戰(zhàn)略性目標(biāo)管理是提高企業(yè)績效的有效途徑，通過企業(yè)管理目標(biāo)的制定，將目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到具體部門和崗位，人人各司其責(zé)、各負(fù)其責(zé)，避免了互相推諉現(xiàn)象，提高了企業(yè)的效率，增強(qiáng)了執(zhí)行力。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變，績效管理系統(tǒng)也應(yīng)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，這樣才能及時(shí)引導(dǎo)員工個(gè)人行為向企業(yè)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，才能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

3.2實(shí)施科學(xué)的績效管理考核方法

供電企業(yè)人員可以分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)干部、工人等幾個(gè)層次，各個(gè)層次的工作目標(biāo)和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責(zé)任和態(tài)度以及經(jīng)驗(yàn)的程度和廣度是有差別的，評價(jià)要素也各不相同?？冃гu價(jià)的方法可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法。對于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評估法等績效指標(biāo)。

3.3加大企業(yè)文化對員工績效管理的導(dǎo)向作用

優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能使員工產(chǎn)生使命感和責(zé)任感，而且能激勵(lì)員工積極的工作，使員工對未來充滿憧憬，反之，會使員工產(chǎn)生消極，悲觀厭世，甚至自殺。文化是“道”，它貫穿企業(yè)發(fā)展始終又潛行于企業(yè)各個(gè)細(xì)節(jié)和制度中。文化無形卻又比有形之物更具有力量，是“理念制勝”時(shí)代企業(yè)的核心。要加強(qiáng)企業(yè)激勵(lì)導(dǎo)向，加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督與約束，建立權(quán)利與義務(wù)對等的關(guān)系，強(qiáng)化民主建設(shè)，加強(qiáng)干部的世界觀、人才觀的教育，引導(dǎo)職工形成正確的價(jià)值觀等。

正如德魯克所說：“組織的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。20世紀(jì)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備；21世紀(jì)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人。管理是社會機(jī)構(gòu)的器官，變?yōu)鹾现姙榻M織，化人們努力為績效。在電力供需緊張形勢基本緩解和國家節(jié)能減排工作力度不斷加大的背景下，我國電力企業(yè)要不斷地進(jìn)行自我審視，強(qiáng)調(diào)開放的文化，形成一種管理的內(nèi)力，完善和提升績效管理加快整個(gè)行業(yè)的市場化進(jìn)程。

第7篇 設(shè)備管理員績效考核指標(biāo)

顧名思義,績效管理員這一崗位是進(jìn)行設(shè)備管理工作的。那么,這一崗位的績效考核方案是怎樣的呢其績效考核指標(biāo)又是怎樣的呢請參考以下這則設(shè)備管理員績效考核指標(biāo)。

1.制定、落實(shí)制度

⑴設(shè)備管理、安全管理、計(jì)量器具周期檢定等各項(xiàng)管理制度,操作規(guī)程等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完善。每缺1項(xiàng)扣2分。

2.檢修任務(wù)

⑴計(jì)劃、組織、監(jiān)督、驗(yàn)收大修。視其表現(xiàn)酌情扣0~5分。負(fù)責(zé)計(jì)量器具、模具、工裝器具校檢,每有一件超周期(以計(jì)劃為依據(jù)),扣2分。

⑵接到模具、計(jì)量器具、工裝器具到廠通知5分鐘內(nèi)到達(dá)檢驗(yàn)工作場所,以令車間滿意的速度進(jìn)行檢驗(yàn)檢定,按要求填寫檢驗(yàn)原始記錄,保證檢驗(yàn)結(jié)果在允許誤差之內(nèi)。行動不快、工作效率不高扣2分;檢驗(yàn)結(jié)果錯(cuò)誤造成生產(chǎn)廢品扣5-10分。

3.生產(chǎn)準(zhǔn)備

根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要,及時(shí)、合理地安排工模具、工裝器具的采購、收發(fā)。凡由于計(jì)劃不周、跟進(jìn)不力、準(zhǔn)備不及時(shí)造成由于工模具、工裝器具影響生產(chǎn)扣2分,影響到合同履行扣5分。有車間合理投訴扣2分

4.安全生產(chǎn)

每有一起1萬元以上設(shè)備損失責(zé)任事故或工傷住院1個(gè)月以上人身安全責(zé)任事故扣5分;每有一起1000元以上設(shè)備損失責(zé)任事故或工傷治療休息1個(gè)星期以上人身安全事故扣2分。

5.在設(shè)備改造、修舊利廢、提高產(chǎn)品質(zhì)量方面做出突出成績,酌情加5-10分。

6.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦工作

要求行動迅速、效率高、質(zhì)量好,按時(shí)圓滿完成領(lǐng)導(dǎo)交辦和部門月工作計(jì)劃中負(fù)責(zé)的工作任務(wù)。每有一次沒按時(shí)完成或不符合領(lǐng)導(dǎo)要求扣2分。

7.組織紀(jì)律

求模范遵守公司各項(xiàng)員工管理等規(guī)章制度。每有一次違規(guī)違紀(jì)視情節(jié)輕重扣2-5分。

第8篇 z物業(yè)管理績效管理體系

績效管理體系(performance management system pms)是物業(yè)管理公司公司內(nèi)部管理的潤滑系統(tǒng)。

績效管理體系作為一個(gè)完整的管理系統(tǒng),組織、管理層和員工都將全部參與進(jìn)來,通過和員工溝通的方式,將物業(yè)管理的計(jì)劃目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績效目標(biāo),達(dá)到組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工職業(yè)生涯計(jì)劃共同實(shí)現(xiàn)的雙贏的目的。

績效管理體系分三個(gè)層次實(shí)施:

1、績效考核(評),分業(yè)績考核和素質(zhì)考評兩個(gè)方面。業(yè)績考核是對企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃與完成情況對照過程,也是對員工業(yè)績完成情況的認(rèn)定過程,其結(jié)果直接與工資獎金掛鉤;素質(zhì)考評是實(shí)現(xiàn)企業(yè)育人的主要途徑,其結(jié)果作為員工晉升淘汰的依據(jù)之一。

2、績效評價(jià)?？冃гu價(jià)就是針對業(yè)績考核和素質(zhì)考評中發(fā)現(xiàn)的不足,分析原因找出問題。

3、績效提高。績效提高就是依據(jù)績效評價(jià)所發(fā)現(xiàn)問題和存在的原因,幫助員工制定糾正措施,達(dá)到公司的工作要求。

一、業(yè)績考核要素的確定

業(yè)績考核是公司對部門和員工工作業(yè)績考核認(rèn)定的途徑和手段。關(guān)鍵考核要素分“績”、“勤”兩個(gè)方面,其結(jié)果:一是實(shí)行“雙掛”,即工資掛鉤、與年終獎勵(lì)掛鉤;二是作為績效評價(jià)和績效提高的依據(jù)(參照附件一:《物業(yè)管理公司績效管理實(shí)施辦法》)。

1、業(yè)績考核要素

物業(yè)管理公司業(yè)績考核要素分為兩類:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分為主要工作要素和日常工作要素(見下表)。

公共考核要素主要考核部門和員工共有性質(zhì)的要素。

工作考核要素主要是對部門和員工工作結(jié)果的考核,制定工作考核內(nèi)容的要素有七個(gè)方面:

一是公司制度規(guī)范

二是主要工作流程;

三是專業(yè)操作規(guī)范、操作指南和工作要求;

四是國家建設(shè)部《全國物業(yè)管理示范小區(qū)考評標(biāo)準(zhǔn)》和《國家物業(yè)管理協(xié)會服務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)》;

五是職業(yè)道德規(guī)范;

六是崗位職責(zé)要求;

七是行業(yè)所提出的特殊要求(如特種設(shè)備)。

公共考核由行政管理部門和職能管理部門共同實(shí)施考核;

工作考核分兩個(gè)操作層次:公司對部門的考核和部門對員工共的考核,由職能管理部門實(shí)施。(實(shí)施方案參照附件一:《物業(yè)管理公司績效管理實(shí)施辦法》)。

●公共考核

考核要素:分勞動紀(jì)律(占25%)、儀容儀表(占25%)、文明禮貌用語(占25%)、遵守公司制度(占25%)四個(gè)方面。

勞動紀(jì)律:分值為5分,內(nèi)容包括是否遲到、早退、脫崗、睡崗;有事是否辦理請假手續(xù);在崗是否有說閑話、吃零食現(xiàn)象;是否有串崗、妨礙他人工作現(xiàn)象等等。

儀容儀表:分值為5分,內(nèi)容包括是否按規(guī)定著裝且干凈整潔、佩戴工牌;發(fā)型、指甲、化妝、首飾是否符合要求;服務(wù)中是否表情自然、行為端莊、舉止文明等。

文明禮貌用語:分值為5分,內(nèi)容包括是否按規(guī)定運(yùn)用文明禮貌規(guī)范用語等。

●工作考核

工作考核占績效考核的80%,由員工所在部門負(fù)責(zé)考核。員工工作考核分兩個(gè)考核要素、兩個(gè)考核形式、兩個(gè)考核層次。

“兩個(gè)考核要素”就是分關(guān)鍵工作考核要素和日常工作考核要素兩個(gè)方面。關(guān)鍵要素考核是結(jié)合公司全年工作目標(biāo)、工作計(jì)劃進(jìn)行逐月分解,統(tǒng)一下達(dá),對其結(jié)果進(jìn)行考核的要素。

關(guān)鍵考核要素具有一定的時(shí)效性、質(zhì)量性的要求,是完全量化的指標(biāo),占工作考核分值的40分(50%)。日常工作考核要素是部門日?；墓ぷ饕?以其部門工作職責(zé)確定,占工作考核分值的40分(50%)。

兩個(gè)考核形式”就是分月考核和全年考核兩種形式。

“兩個(gè)考核層次”就是分公司對部門的考核和部門對員工的考核。

(二)業(yè)績考核的方法

“業(yè)績考核”用的是考核制度與計(jì)劃管理緊密結(jié)合的方法

計(jì)劃管理用“一定質(zhì)量要求下”的“工作量”和“工作進(jìn)度”為指標(biāo),把企業(yè)各崗位人員的工作,轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃,而是有著多維精確刻度的一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)

計(jì)劃網(wǎng)絡(luò),它使整個(gè)企業(yè)的工作,從長期、中期到短期,從整個(gè)公司、各個(gè)部門到每個(gè)個(gè)人,從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作,都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計(jì)劃體系為基礎(chǔ),無論是業(yè)務(wù)人員的考核,還是非業(yè)務(wù)人員的考核,都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

(三)業(yè)績考核結(jié)果的運(yùn)用

業(yè)績考核作為員工工作質(zhì)量、工作效率的考核,其結(jié)果:

一是實(shí)行雙掛,即于當(dāng)月獎金掛鉤,與全年年終獎金掛鉤;

二是作為評選優(yōu)秀的參考依據(jù)之一;

三是作為晉升提拔的依據(jù)之一。

1、月獎金的發(fā)放

月獎金發(fā)放分兩個(gè)層次考核核算。

第一層次為公司對部門的考核核算,公司對部門實(shí)行總額考核核算,不對個(gè)人?？己私Y(jié)果是部門每個(gè)員工的均值。

部門月績效獎金總額 = 部門考核分值×員工獎金總額×100%

第二層次為部門對員工的考核核算。部門依據(jù)公司當(dāng)月獎金總額和員工考核分值進(jìn)行二級分配。

2、優(yōu)秀員工的評選

績效考核結(jié)果作為公司季度、半年、全年優(yōu)秀員工評選的主要指標(biāo),即依據(jù)員工考核結(jié)果、受到客戶表揚(yáng)次數(shù)、突發(fā)事件處理能力結(jié)果等進(jìn)行評選。

素質(zhì)考評

一、素質(zhì)考評要素的確定

素質(zhì)考評是公司育人的手段和途徑,關(guān)鍵要素主要是“德”、“能”、“識”三個(gè)方面

二、素質(zhì)考評的方法

“素質(zhì)考評”用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣,各有利弊,需善加取舍、取長補(bǔ)短、綜合使用。大體說來,直接上級的考評,比較細(xì)致和準(zhǔn)確,但容易失之過寬;間接上級的考評,比較客觀公正,但準(zhǔn)確性較差;自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況,調(diào)動員工自我管理的積極性,但也容易失之過寬;下級的評分,雖說比較準(zhǔn)確,但一般也有過寬的弊病;同級和協(xié)作部門的考評,會造成激烈競爭的局面,從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況,但又容易失之過嚴(yán);外聘權(quán)威評價(jià)部門的考評,不言而喻,客觀公正性雖說較好,然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊:總之,沒有任何一種考評形式是十全十美的,只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。

§1-3 “業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”區(qū)別與應(yīng)用

一、“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”的價(jià)值導(dǎo)向

“業(yè)績考核”引導(dǎo)人們重實(shí)效、重實(shí)績,積極有為;“素質(zhì)考評”則引導(dǎo)人們注重個(gè)人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作:二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強(qiáng)調(diào),都會造成一系列弊病。

在考核問題上往往存在兩種傾向:一是重素質(zhì),二是重業(yè)績。二者其實(shí)不可偏廢,因?yàn)槲覀儾坏俺墒隆?而且要“育人”;不但要抓企業(yè)業(yè)績,而且要抓企業(yè)文化--象任何一個(gè)組織體一樣,這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進(jìn),才有利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。過于重“素質(zhì)”,會使人束手束腳,過分重視個(gè)人修養(yǎng)和人際關(guān)系,不講實(shí)效;而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮,使人們但求明哲保身,不思進(jìn)取;最終是不利于組織體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評價(jià)傳統(tǒng)的最大弊病,它使考核的價(jià)值取向趨于消極。過于重“業(yè)績”,又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理,令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段;這就是西方文化經(jīng)常暴露出來的弊病,它從另一個(gè)角度使考核的價(jià)值取向趨于消極。

二、“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”的客觀性、準(zhǔn)確性

1、 “業(yè)績考核”用的是“田徑標(biāo)準(zhǔn)”

對于企業(yè)人員的'業(yè)績',即其在一定時(shí)間內(nèi)、在一定質(zhì)量要求下完成的任務(wù)的工作量和工作進(jìn)度,我們一般能夠做到相當(dāng)客觀、準(zhǔn)確的評價(jià),就象體育比賽中的田徑項(xiàng)目一樣。

2、“素質(zhì)考評”用的是“體操標(biāo)準(zhǔn)”

對于企業(yè)人員的“素質(zhì)”,即其在工作中表現(xiàn)出來的“德”、“能”、“識”,就很難有一個(gè)統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn),就需要綜合來自各方的評議,就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

三、妥善設(shè)計(jì)好個(gè)人考核總分中“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”所占比重

一套好的考核標(biāo)準(zhǔn),必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤膶?shí)際經(jīng)驗(yàn)來看,考核制度應(yīng)在較大地(七成以上)突出業(yè)績考核的前提下,兼顧對素質(zhì)的要求。為了使考核的價(jià)值取向趨于積極,引導(dǎo)員工成為積極有為的開拓者而不是謹(jǐn)小慎微的謙謙君子,企業(yè)必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核;由于業(yè)績考核比較客觀、準(zhǔn)確,而素

質(zhì)考評比較主觀、模糊,因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性。

同時(shí),在“素質(zhì)”考核內(nèi)容中,也應(yīng)有意強(qiáng)調(diào)積極的價(jià)值導(dǎo)向,不要搞面面俱到、求全責(zé)備。要突出抓住少數(shù)幾個(gè)體現(xiàn)企業(yè)積極的價(jià)值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”。比如對企業(yè)管理者,應(yīng)當(dāng)側(cè)重考察其管理素質(zhì),即主要從其計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、指揮和控制等方面的能力來考察;其中,特別要重視其'能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻(xiàn)',作為對管理者的最高要求。

四、“業(yè)績考核”與“素質(zhì)考評”的“先分后合”

1、“業(yè)績”應(yīng)該是短線考察項(xiàng)目,“一月事一月畢”;年終再來籠統(tǒng)考察一次,有不少弊病:

1.1 干部員工每月的工作情況事過境遷,工作表現(xiàn)逐月不同,到年底籠統(tǒng)打分,在很大程度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的主觀印象;

1.2 如果中途發(fā)生主管人變更,年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實(shí)際;

1.3 干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突,同時(shí)評分者也很為難:年終重新給下屬打一次分呢,還是按照各月的平均分打分按照前者,每月的評分就被否定了;按照后者,則使年終評分成為毫無意義的多此一舉“素質(zhì)”本應(yīng)是長線考察項(xiàng)目,往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判,卻把它放到每月去考察,讓人如何能說得清楚

2、“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評混于一處,使被考核者無法了解自己得分、失分于何處,從而不利于其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。

業(yè)績是短線考察項(xiàng)目,素質(zhì)是長線考察項(xiàng)目,應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月察業(yè)績,年終評素質(zhì),最后綜合形成干部員工的全年得分。

還有一種往往存在于實(shí)際操作中的情況是,當(dāng)下屬完全完成甚至超標(biāo)完成了工作任務(wù)后,主管在進(jìn)行業(yè)績評分時(shí)又加進(jìn)對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議,挑出員工非業(yè)績方面實(shí)際存在或想象中的缺點(diǎn)扣分,使下屬有苦難言;這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴(yán)格分開;而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評分時(shí)將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴(yán)格分開,避免使被評議者遭受不公正待遇,積極性遭到挫傷。這一點(diǎn)至為重要。

第9篇 房地產(chǎn)公司員工手冊入職指引篇績效管理

第五章 績效管理

1. 績效管理的原則

1.1 個(gè)人的績效目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)保持一致公司目標(biāo)會層層分解到個(gè)人,因此您的績效目標(biāo)和公司目標(biāo)是一致的。您需要理解企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對個(gè)人工作的要求,制定與公司目標(biāo)相一致的工作計(jì)劃并加以落實(shí)。

1.2 績效管理也是對過程的管理公司會不斷地檢查計(jì)劃的執(zhí)行并進(jìn)行調(diào)整,因此也會不斷地對您個(gè)人的績效進(jìn)行評價(jià)和反饋,通過對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理幫助您改善個(gè)人績效。

1.3 績效標(biāo)準(zhǔn)和崗位有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)與崗位職責(zé)密切相關(guān)。個(gè)人績效包括成果和行為。您的個(gè)人工作績效包括您在工作崗位上的行為表現(xiàn)與工作結(jié)果,這體現(xiàn)了您對公司的貢獻(xiàn)和價(jià)值。養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣,建立個(gè)人績效的自我管理,將有助于您更好地適應(yīng)公司的發(fā)展。

1.4 績效與回報(bào)有關(guān)個(gè)人績效優(yōu)秀,在加薪、獎金、晉升方面會得到優(yōu)先考慮。凡年度考核成績不佳者,將被取消本年度加薪、晉升和評獎資格,同時(shí)必須在下次考核中有所改進(jìn);亦可能面臨降職、降薪或解除勞動合同的處理。

1.5 績效需要不斷的改善您需要不斷提高個(gè)人的績效水平,以適應(yīng)公司對個(gè)人日益提高的要求,在公司內(nèi)充分展示個(gè)人價(jià)值,并獲得職業(yè)發(fā)展的基本保障。

2. 績效考核

2.1 考核周期各部門根據(jù)具體情況選擇按月度或季度進(jìn)行考核,年度考核由公司人力資源部統(tǒng)一安排。

2.2 面談制度您的直接上司會和您進(jìn)行面談,共同填寫《考核評議書》,對您的工作計(jì)劃的執(zhí)行落實(shí)情況、行為表現(xiàn)、工作能力等進(jìn)行綜合考核評估。

2.3 績效考核結(jié)果由人力資源部門統(tǒng)一存檔備查。

2.4 具體考核辦法請參閱公司有關(guān)規(guī)定。

第10篇 生產(chǎn)運(yùn)營部績效管理考核實(shí)施程序

生產(chǎn)運(yùn)營部績效管理考核實(shí)施程序

第1條生產(chǎn)運(yùn)營部總監(jiān)匯同省外生產(chǎn)運(yùn)營總經(jīng)理、生產(chǎn)分部總經(jīng)理、技術(shù)部總經(jīng)理、質(zhì)管部總經(jīng)理評審分部工廠經(jīng)理、設(shè)備經(jīng)理、電器經(jīng)理、質(zhì)量控制處經(jīng)理、質(zhì)量管理處經(jīng)理、質(zhì)管主任和行政經(jīng)理人員。

第2條 (生產(chǎn)運(yùn)營部總監(jiān))、省外生產(chǎn)運(yùn)營總經(jīng)理和省外生產(chǎn)公司總經(jīng)理評審省外生產(chǎn)公司工廠經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理、辦公室經(jīng)理、質(zhì)檢主任。

第3條 生產(chǎn)運(yùn)營部總監(jiān)和省外生產(chǎn)運(yùn)營總經(jīng)理評審所有省外生產(chǎn)公司總經(jīng)理。

第4條coo和coo直屬生產(chǎn)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、行政、審計(jì)總監(jiān)共同評審省外生產(chǎn)運(yùn)營總經(jīng)理、總部生產(chǎn)分部總經(jīng)理、技術(shù)部總經(jīng)理、質(zhì)管部總經(jīng)理。

第5條 所有評審會議由各部門自行安排,在會議上確定最后的個(gè)人績效等級。每位評審人員要確保人員等級分布嚴(yán)格遵照《績效管理考核辦法》,人力資源部與財(cái)務(wù)部必須派代表列席評審會議,提供資料確?？冃Э荚u的準(zhǔn)確性(財(cái)務(wù)部只在數(shù)據(jù)和資料方面提供建議),但不具備對最終結(jié)果的決定權(quán)。

第6條通過為實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)管理而進(jìn)行的一對一談話確保指標(biāo)的完成情況同生產(chǎn)管理人員的收入相掛鉤,以及生產(chǎn)管理人員可以通過完成生產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)來提高其收入。

第7條所有參與考核人員連續(xù)兩個(gè)考核期考評總分都達(dá)到95分以上,以列入調(diào)薪或作為晉升的儲備人員行列,若連續(xù)兩個(gè)考核期未完成任務(wù)且考評總分排名在倒數(shù)第1、2位者,將列入降薪、降級處理。

第11篇 食品烘焙公司績效管理管理培訓(xùn)

食品烘焙公司管理培訓(xùn)--績效管理

烘焙企業(yè)的管理有兩個(gè)目標(biāo)服務(wù),一是定期考查員工的工作業(yè)績,并依此獎勵(lì)或者懲罰員工;二是保持員工和組織之間的有效溝通,努力使二者保持一致,實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對接。而且在一定意義上,后者更是績效管理的核心目的所在?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng),它應(yīng)該按照制定績效計(jì)劃→績效溝通與輔導(dǎo)→績效與反饋→績效診斷與提高這樣的循環(huán)來設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計(jì),或者執(zhí)行者(直線管理者)不按這樣的流程執(zhí)行,那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式,浮于表面,最后淪為雞肋。

不管是對于考核者,還是被考核者,年終績效都會搞得天怒人怨。新年將至,不僅要處理各種積壓的工作,還要應(yīng)對年終考核與總結(jié),作為中人,不焦慮都不行。讓我們先看看微博上的一些聲音吧:

@一切不以發(fā)獎金為目的的年終考核都是耍流氓;

@一年一度的年終考核,上面考核我們,我們考核基層,一級壓一級,不勝其煩。所謂年關(guān)年關(guān),就是這個(gè)樣子吧;

@年終考核是多嘛無聊無趣無用是走形式走過場,浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)流量浪費(fèi)a4紙,幾十人不負(fù)責(zé)任的填表,姐到頭來得統(tǒng)計(jì)到頭昏眼花,所得結(jié)果完全說明不了神馬問題!不知道在干神馬!勞命傷財(cái)!

……

又到一年績效考核時(shí),烘焙公司要有總結(jié)評估,個(gè)人要有回顧分析,甚至嚴(yán)肅到以績效考核結(jié)果加薪發(fā)獎,或末位淘汰。匿名、具名、自評、他評、上級評分、協(xié)作部門評分、360度等各種方法,程序上都是為了考核公平合理,體現(xiàn)實(shí)際績效情況。

多數(shù)烘焙管理人員及員工都認(rèn)為自己為企業(yè)努力工作了一年,作出了相當(dāng)?shù)纳踔辆薮蟮呢暙I(xiàn),給自己的評分鮮有低于平均水平的。然而,考評結(jié)果按好中差或分?jǐn)?shù)等級是有一個(gè)比例要求的,總有一半甚至更多的人會得到平均水平或低于平均水平的評分,于是乎,人們就覺得自己是不公平的受害者。

那么,每個(gè)人都高于平均水平,這可能嗎社會心理學(xué)的大量研究表明:多數(shù)人都表現(xiàn)出自我服務(wù)偏見。事實(shí)上,我們多數(shù)人都對自己感覺不錯(cuò)。在對自尊的研究研究中,即使得分最低的人,在給自己打分時(shí)也基本使用中等的評分標(biāo)準(zhǔn)。90%的商務(wù)經(jīng)理對自己的成就評價(jià)超過對其普通同事的評價(jià)(french,1968)。

在澳大利亞,86%的人對自己工作業(yè)績的評價(jià)高于平均水平,只有1%的人評價(jià)自己低于平均水平。想起來一幅漫畫――經(jīng)理對于應(yīng)聘人員說:“我承認(rèn)這份簡歷看起來非常有吸引力。但你也知道,這年頭,每個(gè)畢業(yè)生的畢業(yè)排名都在班級的前10%。”

在烘焙企業(yè)年終績效評估――不但要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷完善考核評價(jià)機(jī)制,營造良好的企業(yè)氛圍,而且要做好員工的心理撫慰工作,幫助員工提升自我認(rèn)知和心理資本,員工士氣。

績效考核是現(xiàn)在烘焙企業(yè)的管理之首道,如何進(jìn)行績效考核,讓績效考核不流于形式,卻一直困繞著人力資源工作者。

績效考核的作用在于“激勵(lì)”,前提是員工與管理者認(rèn)真參與。一個(gè)受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵(lì)作用的?？墒?公司少則幾十人,多則上百上千人,怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵(lì)起來呢為了解決這個(gè)問題,績效考核的原則有如下:

1、公平原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平,就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。

2、嚴(yán)格原則?？伎儾粐?yán)格,就會流于形式,形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán),不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況,而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰?yán)格性包括:要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則。對各級職工的考評,都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性),也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語,不應(yīng)當(dāng)擅自修改。

4、結(jié)果公開原則?？伎兊慕Y(jié)論應(yīng)對本人公開,這是保證考績民主的重要手段。這樣做,一方面,可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處,從而使考核成績好的人再接再厲,繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服,奮起上進(jìn)。另一方面,還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差,以保證考核的公平與合理。

5、結(jié)合獎懲原則。依據(jù)考績的結(jié)果,應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞,有賞有罰,有升有降,而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系,這樣,才能達(dá)到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則。人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn),針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià),盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則。考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人,否則就起不到考評的作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí),應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋,肯定成績和進(jìn)步,說明不足之處,提供今后努力的參考意見等等。

8、差別的原則?？己说牡燃壷g應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別,使考評帶有刺激性,鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。

提升烘焙企業(yè)績效,要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始,對烘焙企業(yè)所處各類市場、各類業(yè)務(wù)詳細(xì)規(guī)劃,涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,部門職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分,信息流、資金流、物流等流程的合理順暢,氛圍的營造,組織行為的規(guī)范,人力資源規(guī)劃、和績效考核設(shè)計(jì)等諸多內(nèi)容。

總之,烘焙企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績效,部門績效部分影響組織績效的達(dá)成,個(gè)人績效影響部門績效,三者綜合構(gòu)成了烘焙企業(yè)績效。自上而下看,人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作,對企業(yè)整體績效影響是間接性的,希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的,很難奏效。面對現(xiàn)實(shí)問題,一定要對“癥”下“藥”,具體問題具體分析,希望我們的烘焙管理者重視績效考核,做好績效考核

第12篇 企業(yè)班組管理的績效評價(jià)

所謂績效，就是我們想要得到的一種結(jié)果，績效管理是一個(gè)學(xué)習(xí)、改進(jìn)、控制、提高的系統(tǒng)工程，它通過持續(xù)的、動態(tài)的、雙向的溝通，提高個(gè)人和組織的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，促進(jìn)員工的發(fā)展。班組績效也就是我們希望看到通過班組管理活動的開展得到的一種結(jié)果。這個(gè)結(jié)果應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展要求，滿足員工的發(fā)展愿望。

（一）正確理解績效管理的內(nèi)容是進(jìn)行班組績效管理的前提 影響班組績效的因素很多，包括員工素質(zhì)的高低、工作本身的難易和合理程度、工作方法是否得當(dāng)、工作環(huán)境是否良好、管理機(jī)制是否健全等內(nèi)容。其中員工素質(zhì)包括工作態(tài)度、工作技能、人際關(guān)系等；工作本身包括工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)等；工作方法包括工作流程、工作協(xié)調(diào)、工作組織等；工作環(huán)境包括信息、條件、場所等，管理機(jī)制包括激勵(lì)、檢查、監(jiān)督等；班組績效管理，就是通過有效的班組管理，得到企業(yè)希望得到的結(jié)果。因此班組績效管理在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，要關(guān)注影響績效的因素和實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果的過程，要對影響績效的因素和得到結(jié)果的過程進(jìn)行有效的控制，使過程和結(jié)果都符合企業(yè)發(fā)展的要求，這就是班組績效管理的全部內(nèi)容。

（二）正確開展班組目標(biāo)管理是班組績效管理的基礎(chǔ) 科學(xué)合理的目標(biāo)是開展班組績效管理的基礎(chǔ)和前提，在班組績效管理中有其獨(dú)特的意義。這個(gè)目標(biāo)必須是上下共同認(rèn)可的，符合企業(yè)的發(fā)展要求，符合smart標(biāo)準(zhǔn)。

s (specific)，具體的，就是盡量縮小范圍，使目標(biāo)盡可能具體化；

m (measurable) ，可衡量的，就是目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，應(yīng)對目標(biāo)的完成有一個(gè)明確的定義，盡量對目標(biāo)進(jìn)行量化，確實(shí)不能量化的，也要進(jìn)行定性化；

a (attainable)，可達(dá)到的，就是目標(biāo)的設(shè)定必須通過努力能夠達(dá)到，不能沒有難度，這樣員工沒有工作熱情和積極性。但難度也不能太高，一旦員工完成不了，會挫傷其積極性，有一種失落感，沒有成就感；

r (relevant)，相關(guān)的，就是盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其它任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；

t (timeable)，以時(shí)間為基礎(chǔ)，目標(biāo)完成要以時(shí)間為基礎(chǔ)，計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。 目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注目標(biāo)，更關(guān)注達(dá)到目標(biāo)的過程。要對完成目標(biāo)的全過程采取有效的措施進(jìn)行控制。因此一旦目標(biāo)確定后，就必須在開始行動前制定方案和措施；在執(zhí)行的過程中要加強(qiáng)溝通，以便掌握工作過程中的經(jīng)驗(yàn)和困難，了解工作過程中出現(xiàn)的問題和失誤，使工作始終朝正確的方向進(jìn)行；最后要對目標(biāo)完成情況進(jìn)行全面的檢查和評估，完成pdca循環(huán)，并在pdca循環(huán)中不斷地完善。明確責(zé)任和授權(quán)，是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體效應(yīng)、有效進(jìn)行班組目標(biāo)管理的得力措施。

上下級在目標(biāo)管理中的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)限等都要明確，被授權(quán)者要明確授權(quán)的目的是什么、授權(quán)后你的工作內(nèi)容和要求是什么、授權(quán)的時(shí)間有多長，授權(quán)后你的責(zé)任和義務(wù)是什么。授權(quán)者則應(yīng)考慮你授權(quán)的對象是否有能力和熱情去完成任務(wù)、要設(shè)立哪些檢查點(diǎn)、準(zhǔn)備為被授權(quán)人提供哪些后續(xù)支持、準(zhǔn)備實(shí)施什么樣的獎勵(lì)等。

（三）科學(xué)地進(jìn)行考核是班組績效管理得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵 考核的目的是為了保持或改善某一行為，班組績效考核的目的也是這樣?？己说膬?nèi)容和考核的方法都要科學(xué)合理?？冃Э己司褪菍ぷ鞯倪^程步驟、組成部分、結(jié)果表現(xiàn)、員工的行為活動、績效支持和保證因素等各個(gè)方面進(jìn)行分解，用分解的要素作為考核內(nèi)容。在制定考核內(nèi)容時(shí)，應(yīng)充分考慮所要求的績效和影響績效的因素。要涵蓋員工自身素質(zhì)、工作任務(wù)、工作方法、工作環(huán)境、管理機(jī)制等五個(gè)方面的內(nèi)容?？己藘?nèi)容要合理，既要全面，又要突出重點(diǎn)，尤其是工作中的重點(diǎn)、難點(diǎn)；既要關(guān)注基礎(chǔ)績效，也要關(guān)注顯著績效；要客觀、公正、公平。使考之有據(jù)，盡量用數(shù)據(jù)說明情況。對不能量化的予以定性，對考核情況要進(jìn)行適時(shí)跟蹤，進(jìn)行責(zé)任追蹤和追究，確保問題得到有效整改，并舉一反在對班組考核辦法的應(yīng)用上，有全面總結(jié)法、目標(biāo)任務(wù)法、綜合指標(biāo)法等。不管應(yīng)用哪種辦法，都應(yīng)該把局部與整體相結(jié)合，考核與管理相結(jié)合，短期與長期相結(jié)合。局部和整體相結(jié)合，就是將個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，班組考核與企業(yè)考核相結(jié)合；短期與長期相結(jié)合，就是將結(jié)果考核與過程控制考核相結(jié)合，短期績效與長期績效相結(jié)合，基礎(chǔ)績效和顯著績效相結(jié)合;考核與管理相結(jié)合，就是在考核中促進(jìn)管理，在管理中提升考核。

（四）及時(shí)評估班組績效管理，是提升班組績效的重要保證 要根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行實(shí)事求是的評估，要將評估結(jié)果及時(shí)向被考核者進(jìn)行反饋，幫助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方還有待改進(jìn)，應(yīng)該如何改進(jìn);被考核者也要及時(shí)將自己對考核的準(zhǔn)確性、客觀性、公正性向考核者進(jìn)行反饋，以提高考核的科學(xué)性、公正性、公平性。這個(gè)過程是績效管理不斷總結(jié)、改進(jìn)、發(fā)展的過程，是個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)。通過評估，鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能形成制度和規(guī)范，將遺留的問題和新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)人下一輪的績效管理中。要根據(jù)考核的結(jié)果，及時(shí)地進(jìn)行有效的激勵(lì)。一定要員工清楚正確的行為會帶來正面效果，不正確的行為會帶來負(fù)面效果。

第13篇 績效管理在企業(yè)中地位作用

看到“2007年如意國際大廈工作安排”,我就這次去學(xué)習(xí)的一些心得寫一些關(guān)于績效的心得與體會。在民航普通員工的工資不是太多,但是績效高的可怕。員工的工作激情也是有目共睹的事實(shí)。是什么營造這種工作的激情氛圍。是績效。而在我大廈的績效是一成不變的。如果要營造企業(yè)核心凝聚力我認(rèn)為績效的激勵(lì)作用是不可忽視的。

一、績效管理在企業(yè)中的地位及作用

1、績效管理的戰(zhàn)略地位

績效管理的戰(zhàn)略地位,實(shí)際上是一個(gè)績效管理的定位問題,即是績效管理的目標(biāo)與方向的問題,做好績效,必須首先明確績效的目標(biāo),使績效管理定好位,使績效管理從一開始就走在正確的道路上。

一個(gè)企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的,同樣能否正確地實(shí)施戰(zhàn)略也是重要的。那么績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中起什么樣的作用呢

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭,通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。職位說明書,崗位職責(zé),任職標(biāo)準(zhǔn)等等只是規(guī)定了崗位的職責(zé)資格等內(nèi)容。它不能說明不同時(shí)期每一崗位的具體內(nèi)容,具體。如果按崗位說明去履行責(zé)任,員工就會找不到工作方向,而績效管理就像一條線索把每個(gè)職位串聯(lián)起來,把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。通過制定每一個(gè)員工的績效目標(biāo),使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。

績效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種輔助手段,通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上,理順企業(yè)的管理流程,規(guī)范管理手段,提升管理者的管理水平,提高員工的自我管理能力。

2、績效管理的作用

(1)提升計(jì)劃管理有效性

有的企業(yè)搞管理沒有一定的計(jì)劃性。管理的隨意性很大,企業(yè)經(jīng)營處于不可控狀態(tài),而績效性管理則可以彌補(bǔ)這一問題。因?yàn)榭冃Ч芾眢w制強(qiáng)調(diào):認(rèn)定合理的目標(biāo),通過績效考核這一制度性要求,使組織上下認(rèn)真分析每一季度的工作目標(biāo)并在月末,對目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評價(jià),從而加強(qiáng)各級部門和員工工作的計(jì)劃性,提高公司經(jīng)營過程的可控性。

經(jīng)常在耳邊聽到這樣一些話:“最近忙嗎”“忙,忙得不得了”“忙些什么呢”“.....”又回答不出所以然,忙得連自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是為了工作而工作,沒有或很少考慮到它們對組織目標(biāo)的直接貢獻(xiàn)?？冃Ч芾韯t提醒管理人員保持忙碌與達(dá)到組織目標(biāo)并不是一回事?？冃Ч芾淼呢暙I(xiàn)就在于它對組織最終目標(biāo)的關(guān)注,促使組織成員的努力方向從單純的忙碌向有效的方向轉(zhuǎn)變。績效管理就是要告訴你,該忙些什么,什么該忙,什么不該忙,不要瞎忙,有些忙是不必要的,甚至有些“忙”起不到好作用,還要起壞作用。

(2)提高管理者的管理水平。

有部分管理人員缺乏基本的管理知識和技能,沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作。不知道如何管人,如何發(fā)揮部門優(yōu)勢、部門優(yōu)勢,而績效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作計(jì)劃目標(biāo),必須對員工做出評價(jià),必須與下屬充分討論工作,并幫助下屬提高績效。這一系列的工作本來是每一位管理者應(yīng)做的事情,但大多數(shù)企業(yè)沒有明確規(guī)定下來,淡化了管理者管理企業(yè)的責(zé)任?？冃Ч芾砭褪且O(shè)計(jì)一套制度化的辦法來規(guī)范每一位管理者的行為?？冃Ч芾眢w制正是提高管理者水平的一個(gè)有效方法。

(3)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題。

績效管理是企業(yè)中運(yùn)用最普遍的管理方法,也是遇到問題最多的管理主主題。企業(yè)在實(shí)施績效管理問題時(shí),會遇到許多問題與矛盾,人們會產(chǎn)生一些懷疑或疑問。但仔細(xì)想一想,這些問題一直潛伏在內(nèi)部,只是沒有暴露而已?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)管理,可能自己的問題,以往不覺察,但恰恰這一問題正是影響他人的原因。而問題的暴露也會使企業(yè)找到其管理的方向。

二、績效管理在企業(yè)中的實(shí)施流程

理論的理解固然重要,但績效管理的實(shí)踐才是企業(yè)管理者必須做的事情,所以,下面結(jié)合績效管理的理論談?wù)効冃Ч芾淼膶?shí)施流程。

通常,績效管理的實(shí)踐流程主要包括以下幾個(gè)方面:

一)取得高層管理者的支持

績效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要改革措施,僅憑hr部門不足以推動整個(gè)企業(yè)的績效管理的實(shí)施。因此,取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。

首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用,說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下,與之一起實(shí)踐推動。每一個(gè)環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報(bào),并通過高層管理者的意志將之傳達(dá)下去,使績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都落到實(shí)處,收到效果。

二)制定完善的實(shí)施計(jì)劃

在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后,hr部門認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實(shí)施方案,包括績效管理的政策方針,實(shí)施流程,角色分配,管理責(zé)任等。

三)廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹,可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳,制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認(rèn)識,樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ),實(shí)施起來的阻力會小一些。

四)培訓(xùn)直線經(jīng)理

好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實(shí)施,因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念,改變舊有的管理觀念,掌握績效管理的流程、方法和技巧,使得每個(gè)管理者都喜歡績效管理,都掌握績效管理,都會運(yùn)用績效管理,都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五)做職務(wù)分析

在以上工作的基礎(chǔ)上,開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個(gè)必不可少的工作就是職務(wù)分析,制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里,這項(xiàng)工作是一個(gè)空白,至多只有一個(gè)泛泛的崗位描述。

因?yàn)榭冃Ч芾淼脑S多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的,所以,實(shí)施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書,必須針對每個(gè)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。

這項(xiàng)工作需要花費(fèi)大量的時(shí)間,為了更好地推行績效管理,企業(yè)寧可多花一些時(shí)間做好做細(xì)。

六)出臺企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須由政策保證,因此,在上述工作的基礎(chǔ)上,出臺必要的政策措施非常必要。

在政策里,可以規(guī)定高層管理者、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任,規(guī)定績效管理的方法和流程,規(guī)定績效評估的方法,規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等,大廈可以依據(jù)自己的實(shí)際情況具體對待。

7/10/2007

第14篇 人力資源考核與評價(jià)績效管理模塊

人力資源管理六大模塊--考核與評價(jià)(績效管理)

場景一:

員工a:這次考核又是c得了最高分。

員工b:誰叫c跟咱領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好呢

員工a:明明我的工作比c做的更出色,考核的分?jǐn)?shù)卻沒有c高

員工b:沒辦法了,公司的考核本身就有點(diǎn)問題了。一點(diǎn)也不客觀公平,都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的,還不是關(guān)系好的分?jǐn)?shù)得的高一些。

場景二:

員工a:我發(fā)現(xiàn)我們部門的員工干活那么辛苦,得的分?jǐn)?shù)卻很低,拿的獎金也很少,而c部門的員工干活少,而且從不加班,員工也不是那么敬業(yè),還出了幾次大的工作失誤,分?jǐn)?shù)卻得的比我們部門的普遍分?jǐn)?shù)高。

員工b:是啊,誰叫我們部門經(jīng)理那么實(shí)在呢打分的時(shí)候太嚴(yán)格,搞的我們部門獎金拿的那么少,還是c部門經(jīng)理好,出了問題也能打那么高的分。

看到以上兩個(gè)場景,你是否有種似曾相似的感覺,其實(shí)這也是我們在績效管理中常常遇見的問題。考核不客觀,帶來的是員工的不滿意,員工不滿意必然導(dǎo)致工作投入度降低,從而影響工作的積極性,從而引起降低績效。

那么如何讓績效考核變得更加的客觀呢有這樣的幾個(gè)方法可以供大家參考:

1.指標(biāo)定量法。訂立績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候盡量量化,數(shù)據(jù)來源等要清晰。大部分考核不客觀的直接原因就是考核的指標(biāo)沒有量化,導(dǎo)致考核評估的時(shí)候出現(xiàn)打分沒有一定的依據(jù),靠拍腦袋決定。因此要想讓績效考核客觀,應(yīng)盡量將指標(biāo)量化。當(dāng)然指標(biāo)不可能100%的全部量化,有個(gè)原則叫二八原則,即80%的指標(biāo)為量化,20%的指標(biāo)為定性指標(biāo)。

對于可以量化的指標(biāo),量化也要結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進(jìn)行,比如百度公司在成立之初,為了提高搜索引擎市場的份額,主要的指標(biāo)為日訪問頁面要比原來多10倍,日下載數(shù)據(jù)庫內(nèi)容比google多30%,頁面反應(yīng)速度與google一樣快,內(nèi)容更新頻率全面超過google。這些指標(biāo)的量化都是依據(jù)當(dāng)時(shí)期望迅速擴(kuò)大市場分額的戰(zhàn)略目標(biāo)決定的。通過這樣的量化,在1年后百度的市場分額得到迅速的擴(kuò)張。

另外對于那些不方便量化的指標(biāo)可以采取定性評級的方式。這樣能確保那些不能量化的指標(biāo)也盡可能的客觀。比如考核某個(gè)崗位的團(tuán)隊(duì)合作性,這個(gè)指標(biāo)就不好量化,那么我們可以采取定性分級描述的方式。如下表:

a)不合作,他愛搞分裂,鬧矛盾;(0-1)

b)他經(jīng)常保持中立態(tài)度,挺被動的一個(gè)人,無黨派人士;(1-2)

c)他一般去自愿參與到團(tuán)隊(duì)合作中去,是個(gè)盡本分的好成員;(2-3)

d)他會不斷和大伙分享團(tuán)隊(duì)資訊,為團(tuán)隊(duì)發(fā)展出力;(3-5)

e)他會公開表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)良好的成員,尊重鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員;(5-6)

f)他善于激發(fā)別人參與到團(tuán)隊(duì)過程中,或邀請別人給意見,或跟別人學(xué)習(xí),或邀請別人參與制訂計(jì)劃或決策等;(6-8)

g)他善于團(tuán)隊(duì)構(gòu)建,提升士氣和促進(jìn)合作,提升團(tuán)隊(duì)對外的影響力;(8-9)

h)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生沖突時(shí),他能協(xié)助化解團(tuán)隊(duì)矛盾,鼓勵(lì)促進(jìn)合作。(9-10)

2.周工作報(bào)告法。周工作報(bào)告法實(shí)際上是對每個(gè)周的關(guān)鍵業(yè)績匯總報(bào)告的一個(gè)方式。每個(gè)周報(bào)告的內(nèi)容也是關(guān)鍵業(yè)績上的一些指標(biāo),只是將月度或者季度的指標(biāo)在每個(gè)周進(jìn)行了一次小的匯總而已,比如技術(shù)人員這個(gè)月度的考核指標(biāo)有一項(xiàng)為團(tuán)隊(duì)配合度,那么通過每個(gè)周對團(tuán)隊(duì)配合度評估,到了月底就可以平均4個(gè)周的分?jǐn)?shù)就可以了,這樣也避免了月底的手忙腳亂的做評估,不僅方便了管理,而且員工每周都清楚了自己的業(yè)績,能夠及時(shí)的與上級進(jìn)行績效的溝通,便于提升績效的改進(jìn)。同時(shí)整個(gè)月的績效評估也會更加的客觀合理。

3.360度評估法。就是通過上級,下級,同事,客戶,自己等評估自己的業(yè)績。這樣的好處就是考核全面,能照顧到各個(gè)工作環(huán)節(jié)接觸的人群,綜合眾多人的意見,可以保證分?jǐn)?shù)的來源的全面,廣泛,使分?jǐn)?shù)更加客觀真實(shí)。

但360度考評在各個(gè)評估者的權(quán)重方面一般還是以直接上級為最高,其余的各個(gè)評估者占的比重略小。

4.強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法可以避免出現(xiàn)平均主義。適合人數(shù)較多的部門,人數(shù)過少的不適合強(qiáng)制分布。

強(qiáng)制分布法的原理就是每個(gè)部門規(guī)定多少比例的人評估為優(yōu)秀,多少比例的人評估為良好,多少比例的人評估為不合格。如下表所示:

個(gè)人績效等級

部門績效等級

s a b c d

這樣能使各個(gè)部門的分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)正態(tài)的分布,趨于良性的分布。避免了分?jǐn)?shù)的扎堆。

以上幾種方法是確?？冃芨涌陀^公正的常用方法,每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)其實(shí)際情況的不同采用其中的一種或者幾種相結(jié)合的方法在企業(yè)運(yùn)用,相信會對績效考核的客觀性起到很大的幫助作用。

第15篇 酒店團(tuán)膳經(jīng)營管理績效考核責(zé)任書

酒店團(tuán)膳經(jīng)營管理績效考核責(zé)任書樣本2

為了確保公司的團(tuán)膳項(xiàng)目能夠順暢、圓滿地落實(shí),根據(jù)公司所下達(dá)的經(jīng)營管理責(zé)任指標(biāo)的任務(wù),在認(rèn)真研究,反復(fù)核實(shí)本項(xiàng)目上一年度經(jīng)營狀況和經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,經(jīng)過仔細(xì)分析和精心地科學(xué)合理的測算后,特鄭重地向公司總部做出承諾完整履行如下責(zé)任:

一、經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)

本項(xiàng)目年度保證全年完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元的指標(biāo)。其中計(jì)劃:

第一季度完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元。

第二季度完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元。

第三季度完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元。

第四季度完成經(jīng)營流水額人民幣:萬元。

二、完成凈利潤指標(biāo)

第一季度完成經(jīng)營利潤額人民幣:萬元。

第二季度完成經(jīng)營利潤額人民幣:萬元。

第三季度完成經(jīng)營利潤額人民幣:萬元。

第四季度完成經(jīng)營利潤額人民幣:萬元。

三、投料成本指標(biāo)

根據(jù)本項(xiàng)目的經(jīng)營特點(diǎn)和性質(zhì),結(jié)合與甲方的合同約束內(nèi)容靈活掌握投料技巧,確保在甲方客戶滿意的基礎(chǔ)上,保證每月總營業(yè)成本不高于當(dāng)月總體經(jīng)營收入%的指標(biāo)(上下可以浮動兩個(gè)百分點(diǎn))。

四、包干薪資指標(biāo)

為了保證在勞動報(bào)酬的合理分配上,充分體現(xiàn)按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶、績效考核的原則。為了降低和控制員工的離職率,我自愿接受公司人事部為我所管轄的項(xiàng)目制定的全員包干薪資指標(biāo)正常月按流水總額%殘損月按流水總額%的提取指數(shù)。保證做到:

項(xiàng)目包干薪資(項(xiàng)目人員定編為準(zhǔn))年度一次性封頂,絕對不再提出變更。

確保本項(xiàng)目員工隊(duì)伍的基本穩(wěn)定,遇有短缺自行招聘補(bǔ)充。

所有自行招聘補(bǔ)充的員工,一律按公司制度辦理入職手續(xù)。

每月負(fù)責(zé)按績效考核的管理辦法合理的核算員工薪資。

每月按時(shí)將員工(含本人)的薪資分配方案上報(bào)公司人事部審核并由公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)劃撥到每一位員工本人工資卡內(nèi)。

五、客戶滿意指標(biāo)

嚴(yán)格遵守公司與接受服務(wù)的甲方在合同規(guī)定中制定的客戶滿意度調(diào)查指數(shù)。

若在甲乙雙方共同參與的情況下,合理公正地采集本項(xiàng)目客戶滿意度調(diào)查中(關(guān)鍵指標(biāo))出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)時(shí),本人自愿按差額指數(shù)接受每一個(gè)百分點(diǎn)罰款人民幣50元的處罰處理。

若遇有本項(xiàng)目在日常管理過程中出現(xiàn)甲方書面致函公司,進(jìn)行重大投訴事件發(fā)生,本人自愿接受每次人民幣500元的罰款處理。

六、安全管理指標(biāo)

本人鄭重承諾一定高度重視所管轄的項(xiàng)目在經(jīng)營管理期內(nèi)的食品安全、消防安全、財(cái)產(chǎn)安全、人身安全、外租宿舍員工安全的管理。上述任何一項(xiàng)內(nèi)容若出現(xiàn)差錯(cuò)或失誤,本人均自愿接受公司按相關(guān)規(guī)定所作出的處罰決定。

保證杜絕一切安全事故的隱患發(fā)生或人身傷害事故的發(fā)生。

認(rèn)真執(zhí)行和落實(shí)公司所制定的一切企業(yè)文化和管理制度。

自覺接受公司各級領(lǐng)導(dǎo)和督導(dǎo)監(jiān)察部門的各項(xiàng)管理培訓(xùn)、安全檢查和不合格項(xiàng)的處罰。

七、順利續(xù)約指標(biāo)

堅(jiān)決做到:人在項(xiàng)目在。

極盡全力抓好并搞活經(jīng)營管理工作。

想方設(shè)法做好與甲方各方面的交流和溝通工作。

確保續(xù)約成功,確保我所管轄的項(xiàng)目永遠(yuǎn)掌握在振達(dá)綠廚手中。

為了確保公司項(xiàng)目安全運(yùn)營。若我所管轄的項(xiàng)目因本人管理不善造成續(xù)約失敗或丟失,我自愿接受公司運(yùn)營部給予的各種處罰處理決定。

八、公司獎勵(lì)措施

項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán):

(a)在完成簽署承諾的實(shí)際經(jīng)營凈利潤總額中提取10%;

(b)若超額完成實(shí)際凈利潤指標(biāo)部分的情況下可提取超額部分的60%的獎金額度,作為區(qū)域經(jīng)理給予本項(xiàng)目員工的獎勵(lì)基金。

區(qū)域經(jīng)理有權(quán):

在自己所管轄的項(xiàng)目中所獲得的獎勵(lì)基金總額中提取20%作為公司運(yùn)營部給予自己的獎勵(lì)基金。

公司運(yùn)營部有權(quán):

在區(qū)域經(jīng)理從所管轄的項(xiàng)目中所提取的獎勵(lì)基金的總額中提取30%作為公司給予運(yùn)營部的獎勵(lì)基金。

為了保證本項(xiàng)目管理層人員和員工團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性,建議:上述獎勵(lì)基金按季度完成情況核準(zhǔn)后在公司運(yùn)營大會上進(jìn)行公布。由公司財(cái)務(wù)以本項(xiàng)目的名義建立單獨(dú)的獎勵(lì)基金賬戶預(yù)存,四個(gè)季度責(zé)任指標(biāo)承諾期結(jié)束后,由公司運(yùn)營部、區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目承諾人一并予以統(tǒng)一結(jié)算,次年的一月十日前準(zhǔn)時(shí)提取并發(fā)放到各承諾方的相關(guān)管理人員和本項(xiàng)目的員工手中。

九、接受處罰指標(biāo)

若我所管轄的項(xiàng)目未能順利完成公司下達(dá)的上述各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo),特承諾接受公司運(yùn)營部如下處罰指標(biāo):

(1)項(xiàng)目經(jīng)理在沒有完成簽署承諾的實(shí)際經(jīng)營利潤總額指標(biāo)時(shí),自愿接受區(qū)域經(jīng)理按其所在項(xiàng)目承諾的實(shí)際經(jīng)營利潤總額指標(biāo)10%的比例,從項(xiàng)目承諾人的當(dāng)月項(xiàng)目薪資總額中扣除作為處罰。

公司運(yùn)營部除追究區(qū)域經(jīng)理的管理責(zé)任外,還將扣除區(qū)域經(jīng)理當(dāng)月工資總額的10%作為處罰。

公司在向運(yùn)營部問責(zé)的基礎(chǔ)上,還將分別扣除運(yùn)營部主管級以上管理人員當(dāng)月工資的10%作為處罰。

注:

(1)上述《經(jīng)營管理指標(biāo)績效考核責(zé)任書》一式兩份,運(yùn)營部、區(qū)域經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各持一份。復(fù)印件存檔收存:公司財(cái)務(wù)部

(2)本《經(jīng)營管理指標(biāo)績效考核責(zé)任書》自20**年元月1日起至年12月31止正式生效執(zhí)行