集團全面預算管理制度
**集團全面預算管理制度
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目錄
第一章總則 (2)
第二章預算管理模式 (2)
第三章責任中心 (3)
第四章預算的組織及關系 (6)
第五章預算目標的確定與分解 (10)
第六章預算編制 (12)
第七章預算執(zhí)行與控制 (19)
第八章預算反饋與考評 (20)
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第一章總則
第一條為加強集團公司的財務管理，充分發(fā)揮經濟責任制和預算工作的預測、控制作用，根據《企業(yè)財務通則》及國家有關財會法規(guī)，特制定本規(guī)定。
第二條本規(guī)定主要內容包括責任中心的劃分、預算目標確定與分解、預算編制、預算的監(jiān)控與執(zhí)行、預算的反饋。
第三條本管理制度適用于集團公司本部及所有成員單位。
第四條本管理制度由集團公司董事局批準通過，集團預算管理委員會負責解釋。
第二章預算管理模式
第五條集團公司推行責任預算模式。責任預算指按照責任會計劃分的責任中心體系，進行總體目標分解、預算編制和預算執(zhí)行考核的預算模式。
第六條責任預算的特點：
預算目標的匯總和分解對應各級責任中心，并按責任中心的特點和責任范圍，確定可控部分和不可控部分；
責任預算可按責任結構對預算期內的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據，提高經濟效益；
責任預算將公司的整體經營目標細化，有助于監(jiān)控公司長遠戰(zhàn)略的發(fā)展；
責任預算要求各責任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預算，有助于統(tǒng)一預算數據和計劃信息，提高計刀?
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第三章 責任中心 第七條 責任中心劃分標準
1. 關于責任中心
1.1定義
責任中心即企業(yè)內部為整體目標的實現而協(xié)調行動，并承擔著與經營管理決策權相適應的經濟責任的單位。
1.2 責任中心的特點：
1）責任中心是一個責權利相結合的統(tǒng)一體，必須做到權責明確、權責相當。
2）目標一致性。各預算責任主體的整體目標必須一致，應圍繞著集團的總
目標確定各自的目標。
3）責任中心所行使的權力和所承擔的責任是可控的。
1.3 責任中心分類
責任預算的信息歸集和考核對象為各級責任中心。根據控制區(qū)域和權責范圍的大小和下放給各級管理人員決策責任的性質和層次，集團公司的責任中心可分為三個層次：投資中心、利潤中心、成本費用中心。
1.4 劃分責任中心的意義
劃分責任中心，可以將集團公司的整體經營責任目標和具體的責任預算目
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標按照組織結構的層級關系逐級分解，使各責任中心明確各自的預算目
標，通過各層責任中心預算目標及考核目標的實現保證集團公司整體目
標的實現。
劃分責任中心，便于制定預算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)范。
2.投資中心
2.1定義
投資中心是最高層次的預算責任單位，它是需要對其投資效果負責的責任中心。
2.2劃分原則
投資中心責任主體是對資產具有經營決策權和投資決策權的獨立經營單位。
管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位投資及其效益的主要因素。
投資中心既要對成本、收入、利潤預算負責，而且必須對其投資報酬率或資產利潤率預算負責。
2.3控制目標
控制目標是既定財務期間內的投資收益及其相關指標，并據此評估達成效果。
3.利潤中心
3.1定義
利潤中心定義為負有利潤責任的公司整體/子公司，以及相應的管理責任人。
3.2劃分原則
利潤中心的管理責任人對本單位的整體供產銷經營活動負責，并具有經
營自主權；
管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；
管理責任人?利潤為決策準則。
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3.3控制目標
控制目標是既定財務期間內的營業(yè)利潤及其相關指標，并據此評估達成效果。
4、成本費用中心
4.1定義
負有成本、期間費用（管理費用、財務費用）控制責任的單位/職能部
門，以及相應的管理責任人；
確定為成本費用中心的單位/職能部門在組織上直接隸屬于既定的利潤
中心。
4.2劃分原則
成本費用中心的管理責任人對本單位可控的生產成本、商品成本及其他
有關成本及本單位可控的期間費用負責。
管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位可控的商品成本、
產品生產成本及期間費用的主要因素。
管理責任人以商品成本、生產成本、管理費用和財務費用為決策準則。
4.3控制目標
控制目標是特定財務期間內的生產成本、商品成本、管理費用和財務費
用各明細項指標，并據此評估達成效果。
第八條集團責任中心分布
1．投資中心：控股公司，對整個集團的投資效果負責。
2．利潤中心：各子公司
一級利潤中心：控股公司；二級利潤中心：各子公司；三級利潤中心：子公司下屬企業(yè)及分廠等
3．成本費用中心：
費用中心：總部各職能部門。成本費用中心：學校、醫(yī)院
責任預算采取逐級落實、分層管理的辦法進行。責任中心的結構如下圖：
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第四章預算的組織及關系
第九條預算組織的目的
預算組織是基于企業(yè)的組織結構而設計的推進企業(yè)預算執(zhí)行的基礎組織，也是完成預算目標制定、預算編制和修訂、預算考核及控制的主體機構。
預算組織的設立使得預算工作處于一個有機動態(tài)的管理系統(tǒng)當中，為企業(yè)預算目標的貫徹和實現提供了根本保證。
第十條預算組織體系的要素：
預算組織體系的要素包括：預算決策機構、預算組織機構、預算編制執(zhí)行機構、預算監(jiān)控機構、預算考評機構。
（一）預算決策機構
預算管理委員會
性質：預算管理委員會是企業(yè)內部全面預算管理的最高權力機構，具體處理預算管理事宜，確保公司預算管理實施的權威性、科學性和規(guī)范性，預算管理委員會為非常設機構。
構成：預算管理委員會由集團公司總裁任主任，財務總監(jiān)任副主任，財經委、經發(fā)委、人力委等5-7個委員會負責人組成。預算委員會會議根據會議議程，可以召集與會議議題有關的其他人員到會介紹有關情況或聽取有關意見，但列席會議的非委員成員不介入會議議事，不參與表決。預算管理委員會會議應當由三分
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之二以上的委員出席方可舉行。預算委員會作出的決議，必須經預算委員會全體委員的過半數表決通過方為有效。
主要職責：
根據年度經營總目標確定預算目標；
制定及修改預算管理政策和程序；
審核財經委上報的部門及子公司預算及整體預算草案；
根據需要，調整及修訂年度預算；
審批與預算相關的控制政策和考核標準；
審核超預算支出及其處理建議；
召集預算執(zhí)行分析會議，并決定考核、處理方案或修正預算的意見；
仲裁有關預算沖突。
（二）預算組織機構
各級財務部門
性質：預算管理的組織機構
構成：集團總部財經委的財務管理部、財經委負責人；下屬各級公司財務部的預算管理崗，財務部門負責人。
主要職責：
子公司財務部負責綜合、平衡、控制、調整子公司各部門預算草案，對所有的調整事項作出說明，報子公司預算管理委員會審議。
集團總部財經委負責綜合、平衡、控制、調整子公司及總部各部門預算草案，對所有的調整事項作出書面說明，并報集團公司財務總監(jiān)及預算
管理委員會，以確定集團公司的整體預算；
編制財務預算，即利潤預算、資產負債表預算、資金預算；子公司的財務部負責編制子公司的財務預算，總部財經委負責編制集團公司的財務
預算；
編制本部門的費用預算；
匯總預算執(zhí)行數據，進行預算執(zhí)行差異分析，形成預算執(zhí)行情況的相關數據和報告，向預算管理委員會反饋報告；
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對超出預算的支出項目進行初步審核；
（三）預算編制執(zhí)行機構
各責任中心
性質：預算編制與執(zhí)行機構
構成：公司各部門及下屬各子公司。包括集團公司的各級責任中心（利潤中心、成本費用中心），明確為各子公司和集團總部職能部門。
主要職責：
根據預算管理委員會下達的預算目標，將公司整體預算編制要求與本單位的實際情況相結合，具體制定本部門、本公司該年度的預算計劃對預算依據、測算基礎和計劃控制措施進行詳細說明。
在日常經營活動中執(zhí)行綜合平?后的預算，促進生產經營完成預算任務，加強預算自律，嚴格控制預算外行為；
定期提供預算實際執(zhí)行數據；
預算沖突上報。
（四）預算監(jiān)控機構
1．各級財務部門
性質：全面預算管理的監(jiān)控機構
構成：集團總部財經委的財務管理部、財經委負責人；下屬各級公司財務部的預算管理崗，財務部門負責人。
主要職責：
預算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預算執(zhí)行監(jiān)督職能；
匯總預算執(zhí)行數據，進行預算執(zhí)行差異分析，形成預算執(zhí)行情況的相關數據和報告，向總經理辦公會和董事長辦公會反饋報告；
定期形成預算執(zhí)行情況匯總數據，并進行整理分析，為預算執(zhí)行考評提供數據基礎；
2．內部審計委員會
性質：全面預算管理的監(jiān)控機構
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構成：集團公司內部審計委員會
主要職責：
對預算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事局匯報；
定期或不定期進行預算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；
對各預算單位提交的反饋報告進行審計驗證。
對預算監(jiān)控系統(tǒng)的質量和有效性進行評估。
（五）預算考評機構
1．經濟發(fā)展管理委員會
性質：預算管理的考評機構
構成：集團經濟發(fā)展管理委員會
主要職責：
制定預算考核指標及標準
2．財經管理委員會
性質：預算管理的考評機構
構成：集團財經管理委員會
主要職責：
制定預算考核指標及標準
匯總預算執(zhí)行情況數據，并對預算執(zhí)行情況進行差異分析；
對預算執(zhí)行情況予以考評。
3．預算管理委員會
主要職責：
審批與預算相關的考核標準與控制政策；
4．人力資源管理委員會
性質：預算管理的考評機構
構成：集團人力資源管理委員會
主要職責：
根據預算實際執(zhí)行情況數據，及已經批準的預算執(zhí)行考核標準提出考核的具體意見；執(zhí)行已經預算管理委員會批準的考核措施。
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第五章預算目標的確定與分解
第十一條預算目標確定與分解的目的
保證集團公司戰(zhàn)略目標的實現；
確保各層責任中心的所有經營活動均在量化的預算指標體系下運作，增強企業(yè)整體的控制與考核的可操作性；
為預算編制提供前提和基礎，使預算成為企業(yè)管理的導向。
第十二條預算目標設定的原則：
預算目標的確定需考慮行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導向等因素。
預算目標的確定遵循先進性與現實性相結合的原則。預算的先進性是指預算是要經過企業(yè)員工的努力才能夠完成的。先進的預算有利于調動企業(yè)員工的生產經營的積極性和實現企業(yè)生產經營活動的短期目標。預算的現實性是指人們經過努力確實具有完成預算的可能性。預算只有同時具備先進性和現實性，才可能具有科學性。
第十三條預算目標體系構成
預算目標體系由集團層面的總目標體系與責任中心的分目標體系構成.
第十四條預算目標確定及分解程序：
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以下列示了主要的責任預算目標：
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第六章預算編制
第十五條預算的編制期及執(zhí)行期
年度預算的編制期為預算執(zhí)行期前一年的10月初。預算的執(zhí)行期為每年的1月1日至12月31日。
第十六條預算編制的范圍
集團實行全面預算管理，所有的財務收支都納入預算。
第十七條預算編制的原則
預算編制按照責任中心采取分層逐級編制，逐級匯總的辦法；預算編制采取自上而下與自下而上相結合的原則。
第十八條預算編制的程序：
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注：預算編制方針包括：
（1）企業(yè)利潤規(guī)劃；
（2）生產經營方針；
（3）部門費用預算編制方針；
（4）投資與研究開發(fā)方針；
（5）資本運營方針；
（6）其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）。
第十九條預算編制的內容
預算編制內容包括業(yè)務預算、財務預算和資本預算。
業(yè)務預算：(1)銷售預算；(2)生產預算；(3)直接材料消耗及采購預算；(4)
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直接人工預算；(5)制造費用預算；(6)產品成本預算；(7)期末存貨預算；(8)銷售、管理和財務費用預算。
財務預算是指與企業(yè)現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算。主要包括：(1)現金預算；(2)預計損益表；(3)預計資產負債表。
資本預算，是指企業(yè)資本業(yè)務的預算，如企業(yè)固定資產的購置、擴建、改建、更新、長期投資預算、長期投資項目投資項目收益預算、籌資預算等。
各單位及其預算編制內容見下表：
利潤中心各子公司內部編制預算的主要內容為：
生產制造型企業(yè)：
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商業(yè)、貿易企業(yè)：
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服務型企業(yè)：
第二十條預算編制方法
總部各職能部門應在本部門年度工作計劃確定的前提下，根據年度工作計劃來確定年度的費用預算，確保年度費用預算既能保證本部門工作計劃的完成，又能夠做到經濟、節(jié)約。預算管理委員會審核各項工作計劃并確定費用預算。
總部對下屬子公司的費用控制按變動和固定兩大類分別設定辦法進行預算控制。變動部分如業(yè)務招待費、廣告費等，按照收入的一定比例確定費用總額，比例的確定可以根據歷史的，參考行業(yè)的比例來確定。固定部分如辦公費、折舊費、維修費、水電費等，采取總額控制的辦法，參考歷史的發(fā)生額核定費用總額，遇特殊情況（如水電費價格上漲等）需調整固定費用的，下屬企業(yè)需做出說明。下屬企業(yè)發(fā)生的對外捐贈、贊助費應于發(fā)生時報總部進行審批。
各子公司的人工成本的控制方法見《子公司薪酬控制辦法》，費用標準及審批程序見集團《費用開支若干規(guī)定》
第二十一條預算調整
（一）預算調整的條件：
1.產業(yè)形勢發(fā)生重大變化。
2.國家相關政策發(fā)生重大變化，如：國家相關稅收政策發(fā)生重大變化；國
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家的行業(yè)政策發(fā)生重大變動。
3.公司組織、戰(zhàn)略的調整，如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司
之間進行整合，業(yè)務范圍進行調整等。
4.預算委員會認為應該調整的其他事項。如：各種突發(fā)事件，包括自然災
害、公司核心決策層的追加任務等。
（二）預算調整的權限及程序
預算調整申請：預算管理委員會在上述預算調整的條件發(fā)生時，可以提出預算調整的申請；下屬單位也可提出預算調整申請，但需經財經委簽署調整分析意見。
預算調整的審議：預算調整申請后，應經由一定的審議，并提出審議意見。由預算管理委員會進行審議。
預算調整的批準：預算的批準由預算管理委員會提交集團公司董事局批準。
（三）預算調整表格
預算調整申請表
申請部門：
年月日
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預算調整通知書
第七章預算執(zhí)行與控制
第二十二條預算執(zhí)行機構及職責
1．責任中心和各單位/部門是預算的執(zhí)行機構；
2．實際經營活動嚴格執(zhí)行分解的預算案各項標準；
3．預算執(zhí)行的直接責任人是各責任中心的負責人和各單位/部門的負責人
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第二十三條預算執(zhí)行實行四級監(jiān)控：
1．一級監(jiān)控為預算執(zhí)行機構自控，由各責任中心的負責人和各單位/部門的負責人負責具體業(yè)務的預算標準執(zhí)行督促和控制，根據本部門/本公司的責任預算控制資金及成本的支出，努力達成和超過責任預算的收入利潤指標；
2．二級監(jiān)控為財務部門審核監(jiān)控，由各級財務部門預算管理崗依據預算標準對預算執(zhí)行部門的各種經濟行為實施事中審核，確保預算執(zhí)行機構在預算標準框架下運營；
3．三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控，由預算管理委員會對各預算執(zhí)行機構的預算外行為進行審批控制；
4．四級監(jiān)控為內部審計委員會獨立監(jiān)控，由內部審計委員會通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務的預算執(zhí)行控制情況和預算體系的制度有效性實施監(jiān)控。
第八章預算反饋與考評
第二十四條預算反饋
為保證預算目標的實現，應對預算的執(zhí)行情況進行及時的反饋。各個機構對預算反饋的責任為：
一、責任中心：
1．每月召開預算例會；根據本部門預算執(zhí)行情況，進行總結分析，確定下期工作重點；
2．將本部門預算反饋表連同預算工作總結送交財務部門。
二、財務部門
財務部每月分部門編制預算執(zhí)行表，比較實際與預算目標的差異，并作差異分析，作為財務部門檢查和考評預算執(zhí)行情況的依據；
對預算管理制度提出制度改進建議和相關的規(guī)程修正建議。
三、預算管理委員會
定期召開預算檢查工作會，預算檢查工作會的主要內容：
聽取財務部關于公司預算執(zhí)行情況的分析報告、預算考核報告以及制度建議等；
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溝通公司預算執(zhí)行情況，確定工作重點，針對業(yè)務運行中存在的問題，及時進行協(xié)調，督促、幫助各部門積極完成預算。
第二十五條預算考評
一、預算考評內容
對各責任中心的預算執(zhí)行情況進行考核評價，將預算執(zhí)行情況與預算目標進行對比，考核預算目標的完成情況。
二、預算考評的實施：
考評為財務部門考評，由各級財務部門依據預算標準對預算執(zhí)行部門的各種經濟行為實施事中審核，確保預算執(zhí)行機構在預算標準框架下運營；
三、預算考評機構和考評依據
財務管理部與人力資源部共同完成預算考核指標及其標準的制訂；考評的基本依據是各責任中心的可控預算目標。
第二十六條為調動預算執(zhí)行者的積極性，集團公司制定一系列激勵政策，設立下列獎項：
（1）對于各子公司超額完成的利潤部分，將以超額完成數的一定比例獎給子公司經營者及員工；
（2）節(jié)約獎：對于成本費用有節(jié)約的，集團公司按一定比例獎勵費用發(fā)生部分；在物資采購方面，在相同質量情況下，將比預算降低部分按一定比例獎勵采購單位。
預算先進管理單位獎：對于全面預算管理做得好的單位，由預算管理委員會評出預算先進管理單位，并給予獎勵。
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