6sigma在安全管理的運用
掌控管理的細節(jié)--六西格瑪在安全管理中的運用
１%的缺陷就意味著：每小時丟失20，000件郵包，每周做錯5，000例外科手術(shù)，大型機場每天發(fā)生4~5起事故，每年有200，000張?zhí)幏脚溴e藥……根據(jù)這些驚人的統(tǒng)計，是否還有人為做對99%的事情而感到沾沾自喜？
西格瑪（希臘字母σ）在統(tǒng)計學(xué)中用來表示標準偏差（均方差）。作為一種測量方法，西格瑪用來確定一個公司或者一個項目到底出了多少差錯，無論這個公司是從事哪種行業(yè)的。根據(jù)六西格瑪?shù)姆椒?，錯誤次數(shù)越少，質(zhì)量等級越高，一西格瑪表示有68％的產(chǎn)品合格，三西格馬表示合格率上升到93.3％，到六西格瑪合格率達到99.99966％，每百萬次操作缺陷數(shù)只有3.4個。
上個世紀90年代初，摩托羅拉公司率先提出六西格瑪質(zhì)量體系概念，由于采用六西格瑪模式，該公司生產(chǎn)效率每年提高12.3％，由質(zhì)量缺陷造成的損失減少84％，操作失誤降低99.7％。90年代中后期，通用電氣公司也開始實施六西格瑪，取得了巨大的效益，1998年節(jié)省資金75億美元，1999年節(jié)省160億美元。該公司首席執(zhí)行官杰克韋爾奇說：“六西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣公司，構(gòu)建了公司經(jīng)營的基因密碼，已經(jīng)成為通用電氣的最佳運作模式?！?/p>
管理的要義在于能夠迅速地構(gòu)建一個有效的體制，將所有細節(jié)都置于經(jīng)理人直接或間接控制之中。六西格瑪?shù)墓芾砝砟钫J為如果你能夠衡量出流程中的偏差數(shù)量，你就可以找到系統(tǒng)地消除這些偏差的辦法，并盡可能地向完美靠近。
任何事故從理論上和客觀上講都是可以預(yù)防的?，F(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是一個人造系統(tǒng)，這就給預(yù)防事故提供了基本前提。因此，如果把六西格瑪運用到安全生產(chǎn)過程中，通過六西格瑪?shù)墓ぞ吲φ页鍪鹿拾l(fā)生的根本原因和避免事故發(fā)生的對策，提高企業(yè)的安全標準，降低誤動作，可以從根本上消除事故隱患，幫助企業(yè)實現(xiàn)工傷事故零目標。六西格瑪要求每一百萬個危險隱患，不能產(chǎn)生超過3.4次事故；每一百萬次作業(yè)，不得出現(xiàn)超過3.4次危險。一旦六西格瑪在企業(yè)的安全生產(chǎn)過程中得以實現(xiàn)，不難想象，企業(yè)的安全生產(chǎn)水平將進入一個全新境界。
筆者有幸接受過六西格瑪?shù)木G帶和輔導(dǎo)員培訓(xùn)，綠帶在六西格瑪中是最低級別，綠帶上一級是黑帶， 再上一級就是黑帶大師。我也曾帶領(lǐng)團隊完成過兩個安全改善項目，作為項目發(fā)起人，對于六西格瑪在安全生產(chǎn)中起到的效果，深有體會，所以想向大家推薦六西格瑪這個利器。
要做好一個六西格瑪項目，首先要組建一個團隊，確定團隊的項目發(fā)起人（team leader），在整個過程中需要掌握好五個步驟：
1．識別問題
2．分析原因
3．產(chǎn)生/選擇對策
4．實施/評估結(jié)果
5．對改進之處標準化/復(fù)制
步驟描述
步驟 行動
識別問題 a. 畫流程圖。 b. 選擇衡量指標。 c. 按層次排列數(shù)據(jù)。 d. 陳述問題。
分析原因 a. 剝開表面原因，發(fā)掘根源。 b. 證實每個可疑的根本原因。
產(chǎn)生/選擇對策 a. 確定可以減少或杜絕根源的行動。 b. 根據(jù)對問題影響的程度來選擇可采取的行動。 c. 計劃實施選擇的行動。 d. 報告你的發(fā)現(xiàn)，以征求批準實施。
實施/評估結(jié)果 a. 實施計劃。. b. 對可衡量的改進之處進行評估(如果不明顯， 返回到步驟1)。
對改進之處標準化/復(fù)制 a. 確保成果是真實持久的。 b. 確定是否此解決方法在別處也有效。 c. 確定從中得到的訓(xùn)誡及下一步該做什么。 d. 慶賀。
第一步 識別問題
識別問題是六西格瑪?shù)牡谝徊?，如何找到問題的關(guān)鍵對于六西格瑪是很重要的。
1．我們可以通過流程圖（如圖給車加油）來了解每個過程，研究每個過程對操作人員存在的危險。繪制流程圖是將某一過程的所有作業(yè)環(huán)節(jié)文件化，按發(fā)生的先后順序詳細描述這些活動。流程圖可以澄清工作環(huán)節(jié)的先后次序，突出不足和遺漏之處。對于那些參與該過程的人而言，流程圖使他們清楚該過程是如何運行的，從而促進他們工作的一致性。
2．根據(jù)工作流程選擇需要改進的衡量指標。我們每天都在使用指標和度量準則，例如：汽車的車速表、壓力容器的壓力表、液位表，溫度表、電流電壓表等。一個過程的指標應(yīng)符合系統(tǒng)的整體目標，良好的指標應(yīng)監(jiān)測那些對于作業(yè)人員來說是有意義的，體現(xiàn)作業(yè)人員要求的東西。作業(yè)人員對指標的要求不外乎三點：安全、環(huán)境、效率。準備好與這些特點相關(guān)的各項指標，以便跟蹤作業(yè)人員的要求（已表明的和未表明的）。
3．用流程圖來確定哪些地方已經(jīng)被測量過，哪些地方應(yīng)該進行測量。包括對過程的整體效益和對過程產(chǎn)出量有關(guān)鍵影響的活動進行測量。有兩種數(shù)據(jù)測量方法：
離散性數(shù)據(jù) -- 可數(shù)，例如：事故的次數(shù)；
連續(xù)性數(shù)據(jù) -- 可測，例如：每次事故損失工時數(shù)。
為了發(fā)揮指標的作用，應(yīng)選擇一個謹慎的方式來收集要用的數(shù)據(jù)。用指標清楚展示問題，描述現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的距離，并進一步說明問題中有待改進的情況。
4．好的陳述是具體而易懂的。書寫問題報告應(yīng)遵守“三要”與“三不要”原則：要清楚地表明該問題如何與系統(tǒng)的業(yè)績相關(guān)；要盡可能以數(shù)量、可量度的術(shù)語來陳述問題；要確保問題的規(guī)模、范圍是可以解決的。不要陳述一個對問題原因預(yù)先形成的想法，如“由于”、“因此”等字眼不應(yīng)出現(xiàn)在一份問題報告中；不要暗示一個特殊的解決方法，如“缺乏”、“不足”等字眼不應(yīng)出現(xiàn)在問題報告中；不要將問題歸咎于某人或某個小組，問題報告所針對的應(yīng)是在過程中如何運作。
第二步 分析原因
剝開問題的表層原因，揭示出問題潛在的根本原因?！皠冮_”問題的表層原因是把問題分不同的層次來解決。分析是追尋問題產(chǎn)生原因的過程，也許會找到許多原因，要識別出最主要的原因--根源。通過分析流程圖中的典型過程缺陷，并借助于安全系統(tǒng)工程的工具來尋找事故發(fā)生或安全隱患的根源。
產(chǎn)生小差異的原因是普遍原因，普遍原因一般難以辨識。他們是過程內(nèi)部和周圍環(huán)境多種自然因素綜合作用的結(jié)果。表面來看，普遍原因?qū)^程沒多大影響，它們具有自然、隨機、可測量的特點。產(chǎn)生較大差異的原因是特殊原因，特殊原因不經(jīng)常出現(xiàn)并容易辨識。當特殊原因出現(xiàn)，即會導(dǎo)致較大差異。在調(diào)查原因時，對差異的了解是非常重要的。所有的過程輸出都有一些差異，差異是正?，F(xiàn)象，隨處可見。有些差異也許是肉眼所不能見的，但它總是可測量的，差異來自多方面。實際上當差異增加時，安全事故發(fā)生機率加大，成本增加。困難的是，識別差異產(chǎn)生的原因，及減少差異的影響以使作業(yè)環(huán)境安全，效率大大提高，作業(yè)人員感到滿意。
1．通過分析團隊收集的數(shù)據(jù)（資料）尋找造成事故和隱患的原因，并識別其特殊原因：
什么是不尋常的？是否發(fā)生了一些不經(jīng)常發(fā)生的問題。
自從問題發(fā)生后，有什么改變？
2．辨識根本原因的方法：
根本原因是其他原因的來源。
分析過程中根本原因會多次出現(xiàn)。
根本原因不存在，其他原因也將隨之消失。
根源不是現(xiàn)象。 例如，打噴嚏是生病的表現(xiàn)，但生病的根本原因不是打噴嚏。
運用你的判斷力，如果錯了，你可以回過頭來再試別的方法。
3．證實根本原因的幾個步驟：
把需要證實的原因分離出來。
減少或消除原因。
確定對問題產(chǎn)生的影響。
第三步 產(chǎn)生/選擇對策
產(chǎn)生/選擇對策是為了減少或消除問題產(chǎn)生的根本原因而采取的最佳作業(yè)計劃。計劃使問題有了解決的期限，該行動計劃應(yīng)詳細敘述實施最佳對策的具體步驟，從而達到長期減少或消除問題根本原因的效果。一個對策計劃應(yīng)該包括有助于成功執(zhí)行對策所需的每一個行動，行動計劃是將責任分派下去以執(zhí)行所定對策的有用工具，按這種方式所做的計劃文件便于對進度的監(jiān)測。
在此過程中，往往會由于種種原因可能發(fā)生阻止成功執(zhí)行對策的障礙，因此在產(chǎn)生/選擇對策過程中，應(yīng)采取冗余原理，同時制定一個應(yīng)急計劃，確保對策能夠有效執(zhí)行。明確對完成對策有推動作用或有幫助的動力， 并對每一個阻力至少要產(chǎn)生一個反向動力（應(yīng)急計劃），從而使得團隊對每一個阻礙都有一個或一個以上的幫助計劃去消除負面影響。
第四步 實施/評估結(jié)果
該過程應(yīng)包括：實施對策后，針對確定的根源問題，獲取可測量的改善證據(jù)；針對整個問題，獲取可測量的改善證據(jù)。建議先作試行，以此來評估對策的有效性，試行可以確保以后成功地執(zhí)行對策。為了使行動有效，應(yīng)讓每一個對策執(zhí)行者明白行動的原因，并盡早讓有關(guān)人員參與行動，以確保行動的潛在變化更易讓人接受。如果計劃達到預(yù)期效果，說明計劃奏效了，否則要查明原因并調(diào)整計劃。這時需要回到第三步，徹底了解該計劃，然后與有關(guān)人員做必要的修改，并想辦法幫助其他人執(zhí)行計劃。應(yīng)該認識到一般人對付變化不是容易的事，所以要經(jīng)常向別人提供所需的幫助，并給予其鼓勵。
如果評估可測量的改善時發(fā)現(xiàn)效果不明顯，建議再返回到第一步，證明行動有效的最有說服力的證據(jù)就是可測量的改善狀況。在安全管理過程中，有時還沒有真正找到一些不安全狀態(tài)發(fā)生的根本原因，可問題卻暫時消失了，這就是所謂“霍桑效應(yīng)”。該效應(yīng)之所以產(chǎn)生，是由于人們在安全管理人員或其主管直接到現(xiàn)場監(jiān)視時，會更認真地工作，嚴格遵守勞動紀律，遵守設(shè)備安全操作規(guī)程，一旦監(jiān)視撤消，工作活動恢復(fù)常態(tài)，問題就又出現(xiàn)了。注意分析沒有達到目標的原因：1． 問題的剝層法沒到位。
2．問題陳述不適當。
3．分析問題不夠或不準確。
4．對根本原因的驗證不充分。
5．在執(zhí)行過程中沒有跟進。
第五步 對改進之處標準化/復(fù)制
對改進之處標準化/復(fù)制的目的是要保持有效的對策。一旦團隊確信結(jié)果有效，就要把解決問題的方式插入到標準化過程中去成為標準過程的一部分，這樣就能保證問題不再發(fā)生。長期將確保有效解決問題的所有行動積累在一起，就形成了某一過程的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)將過程管理所需的行動成文，并根據(jù)需要執(zhí)行。
與此同時，團隊需要跳出目前所針對的問題，確定解決問題的方法在其他方面是否有效，從而擴大所采取行動的正面影響，讓其他人從中受益。將團隊所利用的工具/技巧整理成文，供其他團隊參考，看是否對他們的問題奏效，可以列一個分享團隊成果的潛在用戶表。
總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，當成功地完成了一個項目之后，團隊從中得到了什么
1．我們做得好的地方是
2．我們有待提高的方面是
3．哪些方面我們會有不同的做法
不斷改進，是對任何一個項目的要求。一旦項目完成之后，慶祝和認可是解決問題過程中關(guān)鍵的一步， 它幫助團隊保持成功的激情和沖勁，其他人看見團隊的成績和團隊精神也想?yún)⒓舆M來。由于團隊的成績，以及團隊的成績得到了承認，因而也就產(chǎn)生了個人的成就感。
6西格瑪幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高核心管理能力
6西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。6西格瑪包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，并通過6西格瑪最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。
6西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫，6西格瑪將以重大的財務(wù)成效證明你的選擇是正確的。6西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，簡化了管理流程和降低了材料成本。實施6西格瑪已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一。
6西格瑪?shù)墓芾矸椒ê颓把乜茖W(xué)在安全上的應(yīng)用,亦可在安全管理啟示嚴謹?shù)陌l(fā)展的科學(xué)方法
實施6西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個企業(yè)文化從防護性的標準化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。使用6西格瑪管理可以減少成本、提高生產(chǎn)力、增加市場份額、保留顧客、減少周期循環(huán)時間、減少事故、改變公司文化(包括安全文化)、改進產(chǎn)品和服務(wù)
